Интерес компаний к процессному управлению постепенно растет. Его всплеск в современных условиях вполне объясним: оптимизация бизнес-процессов, четкое их исполнение и управление ими — залог преодоления кризиса и дальнейшего развития.
Положительный эффект от использования процессного управления для повышения эффективности деятельности неоднократно был доказан и аналитиками, и компаниями, реализовавшими замкнутый цикл управления бизнес-процессами. Однако таких компаний немного. Обычно описанием бизнес-процессов занимаются организации, внедряющие систему менеджмента качества (ISO).
Сегодня управление бизнес-процессами особенно актуально, так как процессное управление дает ряд преимуществ (диаграмма 1). К тому же на рынке имеются специализированные системы и решения (BPM, Business Process Management).
По словам Романа Ткачева, операционного директора компании BI Telecom, средства BPM обеспечивают руководителей новыми методами управления компанией и оперативного реагирования на изменение ключевых показателей эффективности, а сотрудников — автоматизированными рабочими местами.
По данным исследования, проведенного Gartner в 2004 г., использование BPMсистем в период экономического кризиса позволило компаниям значительно сэкономить. Так, 95% респондентов отметили, что возврат инвестиций на проект составил в среднем 15%, при этом доход 55% компаний от каждого проекта варьировался от 100 тыс. до 500 тыс. долл.
Согласно исследованию компании IDS SCHEER в 2008 г. (диаграмма 2) большинство организаций (42,9%) достигли первого уровня зрелости по шкале Gartner, почти треть — второго. Они описали ключевые бизнес-процессы и приступили к их периодической оптимизации. Есть заявления и о более высоких уровнях зрелости.
Работа над ошибками
М. Хаммер и Д. Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпорации» определили цель — улучшение управляемости бизнес-процессов. Средством ее достижения авторы считали создание информационной системы управления бизнес-процессами.
Компании под лозунгом реинжиниринга бизнес-процессов начали глобальное их описание. Несмотря на то что были выделены огромные средства, привлечены лучшие специалисты, использованы прогрессивные методологии, результата мало кто достиг. На практике все сводилось к разработке информационных систем, автоматизирующих функциональную деятельность. Налицо подмена понятий и непримиримое противоречие между целью и средствами ее достижения.
Так, внедрение ERP-систем начинается с описания бизнес-процессов, а заканчивается автоматизацией отдельных подразделений (бухгалтерии, склада или отдела кадров и т.д.).
Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность и соответствующую ей иерархическую организационную структуру.
При функциональном подходе основным потребителем результатов труда работника является его начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить требования начальника и/или угодить ему, а не коллеге из соседнего подразделения или клиенту.
Функциональная организация не стимулирует заинтересованности сотрудников в конечном результате, поскольку система оценки их деятельности оторвана от результативности работы предприятия в целом.
Большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, выходящих за пределы отдельных подразделений. При этом обмен информацией между ними чрезмерно усложнен, что приводит к ее искажению, большим накладным расходам, длительным срокам принятия управленческих решений.
Профессор Август-Вильгельм Шеер считает, что реальная деятельность, то есть та, которая приносит дополнительное качество, не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, поскольку здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и за которые никто не несет ответственности, так как бизнес-процессы не описаны и документально не зафиксированы.
Моделирование
Процессный подход к управлению придает новое качество управлению и повышает его результативность. Выстраивая и оптимизируя процессы деятельности компании, можно добиться существенного сокращения издержек, не прибегая к сокращению бизнеса. Для этого нужно отказаться от избыточных функций, дублирующих работ, неэффективных действий.
Процессы — это связанный набор повторяющихся действий, функций, которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.
Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы добавляют качество, вспомогательные формируют инфраструктуру. Например, бизнес-процесс «от скважины до бензозаправки».
Стандартного списка бизнес-процессов не существует. Каждая организация должна разрабатывать свой перечень бизнес-процессов и своевременно их совершенствовать. Для этого можно воспользоваться методологией управления процессами, которая включает шесть основных этапов:
1) определение владельцев процесса;
2) описание границы интерфейсов процесса;
3) описание самого процесса с помощью программного инструмента;
4) установка точек контроля процесса;
5) измерение показателей процесса в точках контроля;
6) анализ полученной информации и разработка предложений по совершенствованию.
Практика реализованных процессов показывает, что описание бизнес-процессов, создание их модели обязательно подразумевают заказчиков (владельцев). Если модель бизнес-процессов для решения какой-либо задачи (диаграмма 3) разрабатывается без четкого понимания алгоритмов ее дальнейшего использования, то скорее всего она никем не будет востребована.
Тем не менее, как утверждает Виталий Елиферов, директор по качеству и организационному развитию ООО «ФОРС — Центр разработки», модель бизнес-процессов необходима каждой категории сотрудников компании. Но у каждой из этих категорий есть свои требования и свои ожидания от их реализации (см. таблицу).
Таблица
Модели бизнеспроцессов
|
Кому нужно |
Что нужно |
|
Топ менеджменту |
• дерево целей организации; • структура бизнеса; • объекты планирования и отчетность (ЦФО); • распределение ответственности за направления; • панель управления (BI, OLAP) |
|
Специалистам финансово-экономических служб |
• объекты планирования, ЦФО; • бизнеспроцессы учетной системы (ERP) для учета движения ресурсов; • переделы для разнесения затрат; • распределение ответственности за бюджеты, отчетность и эффективность ЦФО |
|
Линейным руководителям |
• оргструктура, положения о подразделениях; • распределение ресурсов; • распределение ответственности за функции и техпроцессы; • структура планов, бюджетов, отчетов |
|
Технологам |
• документирование технологии (блок-схемы); • организация взаимодействия технологических процессов (связанность по входам и выходам); • оценка эффективности техпроцессов; • определение точек сбора информации (ручного и полуавтоматического) |
|
ИТспециалистам (для реализации всех вышеупомянутых требований) |
• документирование операций для настройки исполняемых бизнес-процессов; • тщательное атрибутирование объектов; • интерфейсы к другим системам и базам (импорт-экспорт, синхронизация); • определение точек сбора информации |
С точки зрения создания модели можно выделить четыре вида бизнеспроцессов:
1) управленческие — деятельность по управлению крупными объектами. Например: маркетинг, закупки, развитие, производство, управление проектами;
2) технологические — уникальная деятельность по созданию ценностей (продуктов или ресурсов), имеющая владельца бизнес-процесса. Например: закупки ТМЦ, сборка продукта, стандарт продаж и т.д.;
3) процедурные — универсальные бизнес-процессы, многократно повторяющиеся в разных местах организации, не имеющие владельцев и атрибутированные по ролям. Например: заключение договоров;
4) исполняемые — элементарные цепочки автоматизированных операций. Например: оформление счета-фактуры, прием заявки.
Для каждого вида существуют свои определенные требования по представлению и атрибутированию объектов, отражению объектов в модели.
Использование средств ВРМ способствует нормальному и естественному развитию информационных систем, позволяет быстро их адаптировать и настраивать в соответствии с меняющимися требованиями пользователей и условиями ведения бизнеса.
В свое время Адам Смит для повышения производительности труда ввел принцип его разделения и специализации и организовал конвейер. В сфере материального производства конвейер объединяет, регламентирует и синхронизирует работу всех участников производственного процесса.
В сфере нематериального производства можно говорить о процессном управлении как о виртуальном конвейере. Подобно заводскому конвейеру бизнес-процесс объединяет, регламентирует и синхронизирует работу сотрудников компании по достижению поставленных целей.