В условиях нестабильной экономики резко возрастает роль принятия быстрых и правильных решений. Для этого необходимо анализировать большое количество параметров внутренней и внешней среды, принимать взвешенные решения и контролировать их исполнение и результаты. Рекомендации по принятию управленческих решений готовит служба контроллинга.
Выделяют две модели контроллинга. Они отличаются уровнем принятия решений.
Первая модель — немецкая. В ней преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга. Модель концентрируется на задачах внутреннего учета.
Вторая модель — американская. Она охватывает не только задачи внутреннего учета, но и задачи управления финансами и информационными технологиями. Кроме того, большое внимание уделяется инструментам контроллинга.
Контроллинг помогает управлять различными процессами и решает множество задач. Основная из них — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.
По словам Алексея Борисова, директора департамента корпоративных проектов компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ», контроллинг реализуется в такой последовательности:
1) за основу берется исходная информация о стратегической деятельности компании по всем бизнеснаправлениям, включая финансовоэкономические и производственные показатели;
2) разрабатываются целевая модель и параметры бизнеса на основе системного подхода, архитектуры предприятия, примеров лучших практик отечественного и международного опыта, стандартов;
3) на постоянной основе осуществляется мониторинг информации о фактическом состоянии дел внутри и вне компании;
4) проводятся анализ и контроль ключевых показателей бизнеса.
В итоге разрабатываются рекомендации, методики, технологии и процедуры улучшений, которые после внедрения становятся исходными данными для нового цикла контроллинга в целях непрерывного совершенствования бизнеса и быстрого реагирования на проблемные ситуации.
Требования к информации
В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление не представляется возможным.
Применительно к предприятию это означает, что чем выше изменчивость экономической среды и сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления.
Информация должна быть:
-
достоверной;
-
полной;
-
релевантной (существенной);
-
полезной (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
-
понятной;
-
своевременной;
-
регулярной.
«Таким требованиями должна удовлетворять любая информация, — считает Наталья Чернер, доцент кафедры производственного менеджмента и маркетинга МАИ. — Например, если для бухгалтерского учета главное — достоверность, то в системе контроллинга на первый план выходит релевантность, то есть насколько информация существенна для принятия конкретного решения».
Релевантными можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется информация по следующим направлениям:
-
условия, в которых принимается решение;
-
целевые критерии;
-
набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
-
последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).
На основе анализа разрабатываются рекомендации для принятия управленческих решений.
Исходя из сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, а также оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе данных рекомендаций руководитель может осмысленно принимать управленческие решения.
Концепция контроллинга предполагает три базовых горизонта управления — стратегический, тактический и оперативный. Для каждого горизонта формируется своя цель.
Соответствующим образом подразделяется и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей.
Стратегический контроллинг
А. Борисов считает, что в рамках стратегического управления, должны решаться такие вопросы, как:
-
выработка или формализация стратегии компании;
-
формирование дерева целей компании, учет взаимовлияния достижения одних целей на достижение других путем разработки сбалансированной системы показателей;
-
определение структуры целевых показателей эффективности (КПЭ) и ключевых факторов успеха (КФУ),
в соответствии с которыми будет оцениваться деятельность компании по достижению поставленных целей; -
планирование задач, направленных на достижение каждой цели, в форме проектов и процессов;
-
ранжирование планируемых проектов по степени влияния на достижение основной цели;
-
мониторинг на регулярной основе достижения целей и отклонения от планов с проведением анализа как внешней, так и внутренней среды;
-
регулярный бенчмаркинг с целевым состоянием, ближайшими конкурентами и лучшей отраслевой практикой и др.
Стратегический контроллинг призван помогать компании эффективно использовать имеющиеся у нее преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Он выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач, поставляет информацию, ориентирующую руководство компании на принятие правильных решений.
Для этого необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, так и внутри него.
Внешние индикаторы должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние индикаторы, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.
В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию такой системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.
Оперативный горизонт
Процессы оперативного управления, мониторинга и анализа направлены на решение задач оперативного уровня и дают возможность принимать эффективные решения в рамках текущей деятельности, получать сигналы от системы раннего предупреждения в критической ситуации по отдельным показателям процессов или их совокупности.
В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат. По мнению Н. Чернер, он координирует процес
сы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке информационной системы. Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию.
Основная задача оперативного контроллинга — обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Ситуационный контроллинг
Стратегический контроллинг определяет, как «делать правильное дело», оперативный — как «делать дело правильно». Н. Чернер выделяет еще один вид контроллинга — ситуационный, или диспозитивный. Его суть выражается фразой «что делать, если дело делается неправильно» и заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов.
Объектом ситуационного контроллинга являются релевантные отклонения, вызванные внутренними и внешними факторами, ставящими под сомнение достижение оперативных и стратегических целей.
Текущий контроль и анализ отклонений позволяет своевременно перенастроить систему управления, менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.
Анализ отклонений — это прежде всего факторный анализ. Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, фактора, которые способны привести к отклонениям. Среди множества разнообразных факторов анализу полежат и показатели выполнения всех бизнеспроцессов предприятия.
Тактическое управление
На необходимость мониторинга и анализа показателей по основным процессам с возможностью их декомпозиции до операционного уровня, анализа узких мест
в процессах для дальнейшей оптимизации и привязки процессных показателей к стратегическим обращает внимание А. Борисов. По его мнению, названные задачи решаются в рамках тактического управления. Среди других задач того же уровня он отмечает:
-
реализацию стратегии, превращение ее в реальные планы и программы мониторинга и анализа исполнения стратегии;
-
планирование и бюджетирование деятельности компании, а также управленческого учета и отчетности;
-
контроль и анализ исполнения планов и бюджетов;
-
оценку эффективности организационного взаимодействия различных подразделений компании в рамках реальных бизнеспроцессов и др.
Источником информации для контроллинга служат в основном информационные системы. Однако понять, насколько в них эффективно выполняются бизнеспроцессы, по мнению Андрея Коптелова, директора проекта «Контроллинг 24» компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ», без специального инструмента сложно.
Для решения задач обработки информации из транзакционных информационных систем и анализа деятельности компании имеется специализированная система класса PI (Process Intelligence). Ее инструментарий позволяет проводить контроллинг бизнеспроцессов на основе информации, находящейся в информационных системах, и сокращать время выполнения процессов на 20% и стоимость процессов на 15%.
Контроллинг заставляет организовывать процессы управления так, чтобы они были прозрачны и понятны. При этом ответственность участников процесса четко определена и сбалансирована с полномочиями и обязанностями. Менеджеры полностью понимают цели, планы, показатели и осведомлены о результатах анализа деятельности компании.