Распределение управленческих функций, полномочий и ответственности между корпоративным финансовым центром и финансовыми службами предприятий, входящих в группу компаний (холдинг), должно соответствовать степени централизации модели финансового управления.
Под моделью централизованного финансового управления в холдингах понимают форму организации системы управления финансами, которая характеризуется степенью централизации управленческих функций, объемом функционала и полномочий корпоративного центра, а также уровнем финансового контроля.
Под моделью централизованного финансового управления в холдингах понимают форму организации системы управления финансами, которая характеризуется степенью централизации управленческих функций, объемом функционала и полномочий корпоративного центра, а также уровнем финансового контроля.Обобщая зарубежный и российский опыт, организацию управления финансами холдинга можно представить следующими моделями (по степени возрастания централизации):
-
стратегического контроля;
-
стратегического финансового управления;
-
оперативного финансового управления.
Модель стратегического финансового управления
Корпоративный финансовый центр осуществляет комплексное стратегическое управление финансами. На участников группы возлагаются функции оперативного управления. Менеджмент компаний сам принимает решения в рамках ведения текущей деятельности в пределах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласованной стратегией развития группы.
Финансовый центр контролирует результаты стратегического развития и текущей деятельности компаний.
Преимущество этой модели — достаточная степень контроля финансового управления, недостаток — более низкая степень контроля оперативной деятельности бизнесединиц.
Модель оперативного финансового управления
Высокая степень централизации функций стратегического и оперативного управления на уровне финансового центра.При этом централизуются такие функции оперативного уровня управления:
-
разработка оперативной финансовой стратегии;
-
разработка системы бюджетирования;
-
определение единых стандартов учета и отчетности;
-
оперативное управление денежными потоками.
Централизация функций может достигаться прямой их передачей финансовому центру через создание централизованных организационных структур или установлением процедур, регламентов, нормативов для их исполнения бизнесединицами.
Финансовое управление в этой модели осуществляется с использованием всего набора существующих финансовых методов.
Преимущества:
-
высокая степень контроля корпоративным центром деятельности участников группы;
-
минимизация вероятности возникновения финансовых рисков;
-
эффект системной синергии за счет централизации функции и бизнеспроцессов.
Недостатки:
- снижение самостоятельности бизнесединиц в оперативной деятельности;
-
снижение ответственности ру
ководителей компаний за результаты текущей деятельности, низкая мотивация на достижение конкретных результатов; -
снижение мобильности управления, удлинение сроков согласования процедур, документов;
-
вероятность внутренних конфликтов.
Модель стратегического контроля
Степень децентрализации управления высокая. Финансовый центр, определяя корпоративную стратегию управления финансами, не вмешивается в оперативную деятельность компаний. Отличительной характеристикой данной модели является прежде всего децентрализация функций определения стратегии управления финансами, относящихся к различным уровням системы стратегического финансового управления в группе.
Бизнесединицы самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями.
К СВЕДЕНИЮ
Алгоритм формирования оптимальной организационной модели финансового управления в холдинге
1. Анализ всей совокупности факторов, влияющих на степень централизации управленческих функций в холдинге.
2. Определение базовой модели финансового управления для группы в целом, обозначение временных границ ее применения.
3. Оптимизация состава функций и методов финансового управления, возлагаемых на корпоративный финансовый центр, степени централизации функций.
4. Выделение предприятий, требующих применения иных моделей финансового управления, специальных механизмов финансового менеджмента.
5. Разработка регламентов реализации базовой и специальных моделей, их взаимодействия.
В качестве метода используется только контроль результатов деятельности компаний на соответствие корпоративной финансовой стратегии.
По итогам периода (обычно один год) каждая компания отчитывается о результатах деятельности перед центром на основании разработанной системы финансовых показателей.
Преимущество: повышение степени ответственности руководителей компаний за результаты финансовохозяйственной деятельности.
Недостатки: низкая степень контроля результатов деятельности участников группы и низкая оперативность влияния на их текущую деятельность в случае необходимости, как следствие — увеличение вероятности финансовых рисков.
Состав функций
Особенности финансовых моделей управления в холдингах заключаются в составе функций, которые относятся к стратегическому и оперативному уровням управления (табл. 1) и которые возлагает на себя финансовый центр в отношении каждого участника финансового взаимодействия.
Таблица 1
Распределение функций финуправления в холдинге
Функции стратегического уровня |
Функции оперативного уровня |
· определение корпоративной стратегии; · разработка и утверждение стратегических планов бизнеснаправлений и деятельности участников группы; · постановка тактических задач; · разработка и утверждение финансовой политики; · разработка ценовой политики, определение системы внутреннего ценообразования; · разработка налоговой политики; · утверждение направлений расходования прибыли, разработка дивидендной политики; · формирование системы показателей выполнения стратегических планов, контроль их выполнения; · оценка эффективности деятельности | · разработка оперативной финансовой стратегии; · разработка системы бюджетного управления; · разработка единых стандартов учета и отчетности; · управление денежными потоками операционной, финансовой и инвестиционной деятельности; · контроль расчетов с дебиторами и кредиторами; · внутренний аудит деятельности участников холдинга; · формирование системы показателей финансовохозяйственной деятельности, контроль их достижения; · оценка эффективности текущей деятельности |
При анализе сути и особенностей моделей финансового управления следует рассматривать функцию управления, реализуемую с использованием финансовых методов, к которым относится финансовый контроль.
Иными словами, каждая модель характеризуется набором финансовых методов, используемых финансовым центром в отношении группы в целом и каждого участника, для управления финансами (табл. 2). Каждая модель финансового управления и набор ее функций имеют свою степень централизации и контроля (табл. 3).
Таблица 2
Формирование моделей финансового менеджмента в группе компаний
Модель стратегического контроля | ||||
Уровень финансового управления |
Финансовые методы |
Функции ФЦ
|
Функции финансовой службы
| |
группы |
участника группы | |||
Стратегический уровень финансового управления |
планирование |
V |
V | |
учет |
V |
V | ||
анализ |
V |
V | ||
контроль |
V |
V | ||
Оперативный уровень финансового управления |
планирование |
V | ||
учет |
V | |||
анализ |
V | |||
контроль |
V | |||
Модель стратегического финансового управления | ||||
Стратегический уровень финансового управления |
планирование |
V |
V |
V |
учет |
V | |||
анализ |
V |
V |
V | |
контроль |
V |
V | ||
Оперативный уровень финансового управления |
планирование |
V | ||
учет |
V | |||
анализ |
V | |||
контроль |
V | |||
Модель оперативного финансового управления | ||||
Стратегический уровень финансового управления |
планирование |
V |
V | |
учет |
V | |||
анализ |
V |
V | ||
контроль |
V |
V | ||
Оперативный уровень финансового управления |
планирование |
V | ||
учет |
V | |||
анализ |
V | |||
контроль |
V |
Схема. Формирование смешанной модели финансового управления
Степень централизации финансовых функций |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Уровень контроля |
Высокий |
Достаточный |
Низкий |
Модели финансового управления |
Модель оперативного финансового управления |
Модель стратегического финансового управления |
Модель стратегического контроля |
Набор функций финансового центра (ФЦ) |
Максимальный |
Оптимальный |
Минимальный |
Функции ФЦ в отношении группы в целом |
Стратегическое управление |
Стратегическое управление |
Стратегическое управление |
Функции ФЦ в отношении компаний группы |
Все функции стратегического управления Все функции оперативного управления |
Все функции стратегического управления Оперативный контроль |
Стратегический контроль |
Отметим, что чаще встречаются смешанные модели управления, которые характеризуются применением различных методов управления финансами отдельных компаний группы.
Например, финансовый менеджмент предприятий, не приносящих доход (обслуживающие, социального назначения и пр.), проводит головная компания.
Управление финансами предприятий, обладающих важными для всей группы и собственников активами, целесообразно также проводить через финансовый центр, применять более жесткий финансовый контроль. В этом случае при использовании модели, например, стратегического финансового управления для большинства участников группы в качестве базовой могут быть применены модели других степеней централизации функций — оперативного управления или стратегического контроля.