Большую роль в успехе процессной автоматизации играет предварительный этап реализации процессного подхода к управлению.
К началу автоматизации бизнеспроцессов в одной консалтинговой компании процессным управлением занимались уже несколько лет. Руководители подразделений научились разрабатывать бизнеспроцессы, были обучены и мотивированны. Многие процессы были формализованы в MS Visio и ARIS.
К началу автоматизации бизнеспроцессов в одной консалтинговой компании процессным управлением занимались уже несколько лет. Руководители подразделений научились разрабатывать бизнеспроцессы, были обучены и мотивированны. Многие процессы были формализованы в MS Visio и ARIS.Две системы
К системе управления бизнеспроцессами предъявлялся ряд требований: высокая надежность, развитая функциональность, невысокая стоимость рабочего места
и т.д. Важно было, чтобы руководители подразделений могли сами (без программиста) разрабатывать и модифицировать простые бизнеспроцессы. Для автоматизации сложных бизнесаналитик ставил задачу программисту, и тот ее выполнял, не вникая в бизнеспроцессы с точки зрения бизнеса. Бизнесаналитику не нужно было изучать особенности программных технологий. Необходимо было также интегрировать разнородные системы предприятия в единую корпоративную информационную систему.
Можно было купить готовую систему и настроить ее на процессы компании или собрать ее из «открытых» компонентов и настроить на процессы.
Готовая система BPM обычно надежнее и выгоднее по времени внедрения. Но у нее нет доступа к исходному коду, что ограничивает реализацию специфических особенностей бизнеса. При самостоятельной сборке возможности учета особенностей бизнеса в системе расширяются благодаря ее открытому коду. Его могут поддерживать практически любые разработчики и сотрудники предприятия.
Хотя затраты на покупку такой системы отсутствуют (их компоненты распространяются бесплатно), для ее внедрения нужны квалифицированные программисты. Да и надежность открытых систем ниже готовых.
Анализ показал, что подходящей системы нет. Некоторые интерфейсы очень сложны, и их настройка требует от программиста специального образования. Не
прозрачная система не позволяет легко подключать внешние программы. Зачастую стоимость рабочего места была очень высокой, что выливалось в существенную сумму для 700 пользователей.
В итоге решили внедрить обе системы управления бизнеспроцессами. В готовой системе автоматизировали основные процессы: «Заказы клиентов» (регулярное обслуживание, разовые услуги), «Производство услуг» (консультации, обслуживание) и «Продажи». В открытой — непроизводственные процессы, к которым имеют отношения все сотрудники предприятия. Это учет и оплата рабочего времени работников (оформление командировок, отпусков, больничных).
Внедрение
Готовую систему внедряли «по процессам». Сначала разрабатывали процесс, затем его вводили в подразделениях, сотрудники которых были его исполнителями.
Открытую систему внедряли по подразделениям. Начали с автоматизации процессов учета времени (отпуск, командировка, больничный, отгул и т.д.). На работу с системой в одной компании группы по очереди перевели технический отдел, кадровую службу, отдел рекламы и маркетинга, бухгалтерию. Впоследствии на нее перешли крупные структурные подразделения (линейные отделы) и остальные компании.
Время работ превысило запланированное. В открытой системе много пришлось программировать самим. Часть открытых компонентов переписали и создали новые, изначально не запланированные. Пришлось решать технические проблемы, в частности с масштабированием.
У руководителей подразделений на начальном этапе внедрения систем возникали трудности с формализацией бизнеспроцессов, которые иногда отличались от начальных бумажных вариантов. Работники сталкивались с психологическими трудностями.
Сейчас обе системы находятся в промышленной эксплуатации. В готовой реализовано около 15 основных производственных процессов, в открытой — около 20.
В первой системе процессы разрабатываются совместно менеджерами и программистами. Во второй — менеджеры сами создают процессы, не относящиеся к интеграции. В ходе освоения системы все сотрудники перешли на «процессное мышление».