Процессное управление и автоматизация бизнеспроцессов как способы повышения эффективности бизнеса все больше привлекают внимание менеджеров. Экономический кризис только усиливает интерес к данной теме.
При внедрении автоматизированных систем процессного управления возникает множество вопросов. Это и понятно: зрелость технологии BPM (Business Process Мanagement) еще не очень высока и внедрений реальных систем подобного класса не так много.
При внедрении автоматизированных систем процессного управления возникает множество вопросов. Это и понятно: зрелость технологии BPM (Business Process Мanagement) еще не очень высока и внедрений реальных систем подобного класса не так много.Используя практический опыт реализации проектов подобного рода в России и странах СНГ, кратко проанализируем подходы и ограничения процессной автоматизации.
В сущности, любое действие сотрудник компании, исходя из должностных обязанностей, выполняет в рамках тех или иных процессов независимо от того, формализованы они или нет. Причем процессы могут существенно различаться по степени сложности, длительности, вовлеченности в них персонала
и т.д.
В простейшем случае дается поручение и контролируется его исполнение. При наличии системы учета и контроля за исполнением поручения можно говорить, что в организации внедрено так называемое директивное управление (закрепленное в российских стандартах документационного обеспечения управления).
О процессном управлении речь может идти только в том случае, когда в организации поддерживается система формализации бизнеспроцессов, разработана модель бизнеспроцессов, а также предусмотрен инструментарий контроля за их исполнением. При этом под бизнеспроцессом понимается повторяющаяся последовательность действий, приводящих к определенным результатам.
Синонимом бизнеспроцесса для государственных учреждений может быть административный регламент, а для производственных подразделений — технологическая процедура.
Конечной целью внедрения процессного управления считается получение количественной информации, отображающей качество реализации процесса в компании (метрики процесса). Это необходимо для внесения изменений в текущий бизнеспроцесс в целях его улучшения. Последняя задача получила название Continues Process Improvement — непрерывное улучшение процессов. Однако следует отметить, что реально решить эту задачу без автоматизированной поддержки практически невозможно, поскольку вручную собрать метрики о процессах крайне затруднительно.
Сегодня противопоставляют процессное управление (как совершенное) директивному (как примитивному). Соответственно для автоматизации этих видов управления применяют разные инструментальные средства: для реализации директивного управления — системы электронного документооборота (СЭД), для процессного управления — системы BPM.
Заметим, что целесообразно говорить не о противопоставлении, а о синтезе этих методик управления. Вопервых, при определенных условиях директивный подход единственно возможный, например при управлении реакциями на непредвиденные ситуации или решении уникальных и неповторяемых задач. В подобных случаях о процессном подходе не может быть и речи.
Вовторых, при внедрении бизнеспроцесса нередко возникают этапы, представляющие собой классические задачи, решаемые в рамках директивного управления.
Так, может возникнуть необходимость собрать и провести совещание и выработать коллегиальное решение, которое будет проводиться за границами процессного управления. При этом организацию и фиксацию решения выполняет конкретный ответственный сотрудник. Это представляет собой классическую директиву.
Как показал опыт, при внедрении директивной и процессной систем много общего. В частности, должны использоваться системы управления заданиями пользователя. Более того, имеет смысл интегрировать их с электронной почтой и системой персонального планирования. Обе подсистемы доставляют на этапы обработки пользователям информации необходимые документы или иные электронные формы. Они требуют наличия справочной информации — список контрагентов, сотрудников, номенклатуры изделий и пр.
Для обеих систем характерны автоматический сбор статистики, характеризующей качество исполнительской дисциплины, и ее представление в виде отчетов. Таким образом, в результате автоматизации процессов в компании родился подход, совмещающий в одном программном продукте традиционную систему электронного документооборота и BPMсистему.
Подобная реализация обеспечивает плавный переход от автоматизации директивного управления к управлению отдельными бизнеспроцессами и в итоге к реализации методологии процессного управления и непрерывного улучшения процессов.
На основе данного подхода можно установить следующую последовательность внедрения системы в компании:
-
начальное внедрение корпоративного архива документов;
-
реализация базовых функций контроля исполнительской дисциплины на уровне руководства компании и автоматизации отдела документационного обеспечения управления;
-
распространение контроля исполнительской дисциплины и технологии директивного управления на другие подразделения компании;
-
внедрение отдельных процессов (по мере их необходимости формализации в компании) в рамках модуля управления бизнеспроцессами;
-
создание единой системы анализа качества бизнеспроцессов на основе анализа метрик процессов;
-
внедрение комплексной системы процессного управления и непрерывного улучшения бизнеспроцессов.
Такой подход, с одной стороны, обеспечивает быстрый и относительно бюджетный старт работы системы, с другой — предоставляет практически неограниченные возможности ее развития.