Компаний, которые пытаются в нестабильной экономической ситуации управлять рынком как ресурсом повышения своего потенциала, немного. По результатам исследования Высшей школы маркетинга и развития бизнеса ГУ-ВШЭ, большинство руководителей предприятий под управлением рынком понимают не привлечение клиентов и удовлетворение их потребностей, а создание самого рынка, сохранение, захват и насыщение продукцией.
Компании опасаются снижения прибыли, задержки платежей клиентов и сокращения продаж (диаграмма 1). Директоров по маркетингу беспокоит прежде всего снижение продаж, в то время как генеральных директоров больше волнуют снижение прибыли и задержка платежей. Поэтому для поддержания уровня продаж (диаграмма 2) компании снижают цены и изменяют условия платежей, проводят рекламные и иные маркетинговые мероприятия, сокращают издержки, вводят режим тотальной экономии, реорганизуют предприятия.
Когда же к руководителям обращаются с вопросами, какие действия позволят повысить рыночный потенциал их компаний и в чем заключается скрытый резерв будущего развития (диаграмма 3), звучат несколько иные ответы. Приоритетными называют работу с персоналом и наличие сильной команды, а цену и снижение издержек отмечают только около 15% топ-менеджеров.
Из сказанного следует, что бизнес постепенно начинает осознавать, что главным условием эффективного управления рынком является не менее эффективное и продуктивное управление предприятием, в первую очередь его основными капитальными ресурсами — сотрудниками и средствами производства.
По словам Татьяны Комиссаровой, декана Высшей школы маркетинга и развития бизнеса ГУ-ВШЭ, разница между предпринятыми действиями и намерениями предпринимателей в том, что большинство топ-менеджеров привыкли планировать на краткосрочную перспективу, не учитывая стратегические интересы, зачастую у них нет системного управленческого образования.
Работа над ошибками
Эксперты отмечают, что снижение цены с целью повысить конкурентоспособность — путь наименьшего сопротивления. Как показывает опыт, подобное преимущество никогда не бывает устойчивым, а ценовая конкуренция грозит обернуться войной, в которой нет победителей.
Одновременно с этим менеджеры стремятся сократить все расходы, в том числе необходимые. Вместо того чтобы выделить время, деньги и специалистов на поиск оптимальной маркетинговой стратегии, руководство сокращает отдел маркетинга и набирает новых продавцов, уменьшает заработную плату и требует повысить интенсивность труда без какой-либо мотивации.
Еще одна грубая ошибка — отказ от непрерывного мониторинга показателей рынка. Это объем и стоимость производства и продаж, количество покупателей, среднее количество купленного покупателем, средняя частота покупки, средняя сумма покупки, итоговая стоимость покупателя и т.д. При недостатке аналитической информации решения принимаются вслепую, а это неоправданный риск.
Подобные просчеты приводят к тому, что предприятие в стремлении удержаться на плаву забывает о тех, ради кого и благодаря кому оно существует, — о своих клиентах. Как отмечает Файт Штутц, заместитель генерального директора ОАО «РОСНО», клиенты — это основа успешного бизнеса, но у многих компаний пока не получается сделать их ядром своих бизнес-процессов.
Правила управления рынком
Специалисты выделяют три главных правила управления рынком, основанные на клиентоориентированном маркетинге:
-
слушать (понимать клиента, оценивать текущее состояние рынка);
-
учиться (определять цели развития, выявлять недостатки);
-
изменяться (закрывать пробелы и недостатки, реализовывать инициативы).
Первый шаг на пути к управлению рынком — определить потребности клиента в результате исследований. Важно понять, что изменения, проводимые на основе таких исследований, не ведут к мгновенным результатам, должно пройти какое-то время, прежде чем рынок отреагирует.
Работа с клиентом должна проводиться на всех этапах:
-
до продажи (разработка продуктов и маркетинг);
-
во время продажи (выявление потребностей, решение проблем, правильная подача продукта);
-
после продажи (работа с жалобами, сервисное обслуживание).
Так, по мнению Михаила Кожокина, заместителя президента — председателя правления, директора департамента маркетинга и общественных связей ВТБ24, профессора ГУ-ВШЭ, к.и.н., рекламная активность компании, поддерживающая уровень знания бренда, — важное условие сохранения лояльности клиентов. В свою очередь, залог успеха при разработке рекламной кампании обеспечивают:
-
соответствие ценностям единого бренда компании (группы компаний);
-
оптимизация рекламных бюджетов;
-
соответствие ожиданиям клиентов.
Помимо рекламы в качестве определяющего фактора лояльности рассматривается качество сервиса.
На качество обслуживания как первый двигатель продаж вкупе с грамотным мерчендайзингом также обращает внимание Фритьеф Хайнц, глава представительства Steilmann Osteuropa GmbH & Co.KG. Он считает, что следует сконцентрировать усилия на оптимизации логистики и товарного ассортимента, маркетинговых акциях и использовании собственного опыта успешных продаж.
Маркетинг отношений
Традиционно маркетинг ориентирован на привлечение клиентов и осуществление торговых и коммерческих операций. Сегодня многие компании уже поняли, что гораздо выгоднее найти свою аудиторию, сделать ее лояльной и даже преданной себе за счет удовлетворения ее потребностей, чем воевать с конкурентами в бесплодных попытках продать товар кому попало.
Достигается это путем выстраивания системы взаимоотношений с клиентами компании, включающей пять основных компонентов.
1. Накопление знаний (создание баз данных и знаний). Необходимо иметь не только персональные сведения клиента, но и знать всю историю отношений с ним, характер его предпочтений, сферу интересов и т.д.
2. Общение. Важно поддерживать постоянную связь с клиентами, фиксировать и анализировать всю поступающую от них информацию. Для общения можно использовать обычную и электронную почту, журналы, газеты, веб-сайты, площадки выставок и конференций и т.д. Главное — сделать содержание всех коммуникаций интересным и полезным для клиентов.
3. Обратная связь. Нужно добиваться обратной реакции на обращения к целевой аудитории. Средства — опросы для выявления уровня удовлетворенности потребностей, служба работы с клиентами.
4. Вознаграждение за лояльность. Необходимо мотивировать преданность, например, клубными картами и карточками постоянных клиентов. Помимо прочего они служат инструментами сбора дополнительной информации для базы знаний.
5. Привлечение клиентов к деятельности компании или марке. Одно из средств — создание клубов потребителей. Их члены регулярно получают корпоративные новости и сведения об акциях и специальных предложениях, для них организуют совместные поездки и пикники, они получают возможность общаться с такими же поклонниками своей любимой марки. Все это усиливает лояльность целевой аудитории в целом.
Вместе с тем необходимо добавлять качество отношений к качеству товара, а не пытаться заменить одно другим.
Комментарий специалиста
Наталья Степанова, менеджер по маркетингу Московского Представительства Konica Minolta
В нынешних условиях рынок настолько насыщен, что конкуренция за счет цены перестала быть актуальной. Покупатели, в том числе в секторе B2B, стали мудрее. Они более ответственны в выборе товаров и услуг, ищут решения, способные повысить эффективность их бизнеса, снизить капитальные и операционные затраты и т.д.
В кризис ценности и приоритеты покупателей изменились. Вслед за ними меняют свой бизнес и производители, предлагая комплексные и пакетные решения, повышая уровень сервиса и обслуживания, становясь клиентоориентированными. Чистая продажа услуг отошла в сторону, и сейчас важнее понимать клиента и обеспечивать его дальнейшей поддержкой, особенно если речь идет о высокотехнологичных решениях.
Если продавец стремится завоевать доверие клиента, нужно больше ориентироваться на его ценности и потребности, то есть стать надежным партнером и опорой в его бизнесе.