С одной стороны, контроллинг уже сформировался как самостоятельное направление деятельности, с другой — далеко не все компании используют его. О задачах и перспективах развития контроллинга рассказал «ЭЖ» исполнительный директор НП «Объединение контроллеров» Сергей Фалько, профессор, д.э.н.
Прошедшие в этом году международные научно-практические конференции, форумы и симпозиумы по контроллингу в Германии, Эстонии и России — в Москве и Калининграде — показали, что разрыв между теорией и практикой сохраняется.
На практике внимание контроллинга сосредоточено на затратах, рентабельности, эффективности деятельности предприятия, планово-бюджетном инструментарии и т.п. При этом инструментарий контроллинга «затачивается» под разными углами в интересах практики. Правда, принципиально новых мыслей нет, контроллинг в концептуально-методологическом развитии как бы застыл на месте. Может, это и неплохо, идет период «созревания». Главное, чтобы он не затянулся.
Даже в компаниях, имеющих миллиардные обороты, контроллинг находится на уровне построения системы учета затрат и результатов финансово-экономической деятельности, а также планирования и бюджетирования (схема).
Профессура, ведущие консультанты пытаются обозначить и разрабатывать контроллинг нефинансовых сфер деятельности, особенно связанных с обеспечением устойчивого развития компании. Ведь сегодня крупные компании должны строить организацию с учетом экологических, социальных требований ответственности перед заинтересованными лицами. Но это все намечаемые пути развития, расширение категории объектов, теория контроллинга, попытка охватить больше фактов. Однако принципиального прорыва нет. Нельзя сказать, что топчемся на месте, но в то же время ощущается явная нехватка свежих мыслей.
Ведь сегодня крупные компании должны строить организацию с учетом экологических, социальных требований ответственности перед заинтересованными лицами. Но это все намечаемые пути развития, расширение категории объектов, теория контроллинга, попытка охватить больше фактов. Однако принципиального прорыва нет. Нельзя сказать, что топчемся на месте, но в то же время ощущается явная нехватка свежих мыслей.В Европе одни школы контроллинга ориентируются на теорию, моделирование, математику и т.д. В России намечается такая же тенденция. У нас тоже есть лаборатория по экономико-математическим методам контроллинга. Но это только часть контроллинга, и она далека от реальности, так как любое моделирование — это ее упрощение, иногда надуманность.
Второй тип школ ориентирован на практику, методы и инструментарий, которые реализуются и приносят пользу бизнесу. Но наиболее актуально сегодня сочетание науки (теории) и практики. За их стыковку уже вручают премии молодым профессорам. В частности, в Германии ежегодно вручается премия П. Хорвата в размере 25 000 евро. В России наблюдается некоторый всплеск диссертационных работ и локальных монографий, но фактически все они лежат в плоскости теории.
Заметны некоторые новации в использовании инструментов. В оперативном контроллинге важно сочетание нескольких инструментов с целью получения достоверной информации не столько точно, сколько быстро. Когда изменения среды происходят очень стремительно, погоня за точностью сопряжена с высокими затратами. Да она и не нужна, важен интервал значений показателей.
По данным опроса 30 ведущих предприятий Германии, значимость контроллинга по сравнению со спокойными временами возросла на 1—2%. Но у крупных компаний потребность в услугах контроллинга нисколько не снизилась. А со стороны городских и муниципальных органов управления интерес к контроллингу даже увеличился. Используя такой же инструментарий, как в бизнесе, город управляет своими активами в частных компаниях, оказывающих социальные услуги (вода, отопление, лечение и т.д.).
Все чаще для некоторых видов бизнеса, отличающихся устойчивостью процессов, особенно в области учета и анализа затрат, контроллинг может выделяться в аутсорсинг. Создаются сервисные центры по обслуживанию предприятий. Не надо иметь свое подразделение контроллинга и специалистов. Вся первичная документация по надежным каналам связи передается в сервисный центр. Но здесь нужны, как в бухгалтерском учете, унификация, стандарты управления. Пора пережить детскую болезнь, которая называется «мы уникальны». Уникальным может быть производство. Но такие функции, как закупки, сбыт, унифицированны.
Прежде существовали отраслевые НИИ, комитеты по ценам, снабжению, планированию. Или МТС — машинно-тракторные станции, концентрация обслуживания, когда можно централизованно координировать, планировать и севооборот, и загрузку машин, и их ремонт, и приобретение запчастей.
Идея не нова, ее применение несколько другое, своего рода МТС в области информационных услуг.
Партнерство
Позитивное влияние на контроллинг оказал финансово-экономический кризис. Востребованность и шансы контроллинга возросли, но от контроллеров сегодня ждут способности разделить с менеджментом компаний риски. Важно быть помощником, делать с достаточной степенью точности оперативные измерения и давать интерпретации результатов. То есть необходимо быть членом оперативной команды. Сейчас в России собственники снова взяли «руль» в свои руки, им нужна квалифицированная информационная поддержка при принятии решений.
Значимость контроллинга и специалистов, исполняющих эту функцию, их ценность существенно выросли. Контроллер —лоцман, который помогает в бурном море вывести корабль из шторма, партнер по управлению бизнесом, который ежедневно оперативно и с достаточной точностью информационно поддерживает капитана. Для контроллера важны знания, навыки и особенно умение работать в стрессовых ситуациях и находить новые решения. Многие к этому не готовы.
Модель поведения контроллера должна быть другой. Сейчас активная позиция у генерального директора и главного бухгалтера, который заявляет, что нет денег или отчета, давайте все документы. Активен еще финансовый руководитель.
Такая ситуация сложилась исторически. Переделать ее удастся не скоро. И в таких условиях контроллеру необходимо донести информацию, убедить руководство, быть полезным через недоверие к своей деятельности, вложить в уста шефу то, что он будто-то бы сам придумал. Ведь далеко не всегда менеджмент рад консультациям и советам контроллеров. Деятельность контроллеров сегодня подобна подвижничеству, какая-то жертвенность, чего очень не хотелось бы. Поэтому ждать, что контроллеры постоянно будут проявлять инициативу, неоправданно. Вся наша история, генетическая память показывают, что это небезопасно. И эти особенности объекта управления необходимо учитывать при подготовке контроллеров.
Особенность объекта
Особенность объекта определяется нашей ментальностью, традициями, которые меняются очень медленно. За рубежом считается, что советским людям были свойственны некоторое иждивенчество и безынициативность. Но в период с 1930-х по 1970-е гг. темпы роста российской экономики в два раза превышали темпы роста капиталистической экономики. Так называемая индустриализация была осуществлена за счет западных технологий и организации производства.
И сегодня, когда приходит западный менеджмент со своими технологиями, можно что-то изменить в наших технологиях, но не более чем на 20%, иначе все развалим.
Необходимо определить, что можно и нужно поменять и в какой степени и что трогать не стоит. Какая-то часть инструментария инвариантна. Но система координации и взаимодействия подразделений, мотивация и стратегические принципы могут не прижиться на нашей почве в силу того, что люди к этому просто не готовы. А их сразу не поменяешь. И структуру не поменяешь. Она как была, так и останется еще долго линейно-функциональной, жесткой иерархией.
Горизонтальные связи, на чем настаивает западный менеджмент, не развиты. Это может быть связано с низким профессионализмом тех, кто их внедряет. Должна быть разумность. У всех предприятий по-разному. Одному удается, другому нет, какие-то технологии приживаются, какие-то нет.
Конвейерная система как западная технология, жестко регламентированная, не только прижилась, но и дала результаты. Благодаря ей мы войну выиграли, смогли наладить непрерывное поточное производство. Но такой жесткий подход нам несвойствен. Конвейер изживает себя. Но различные стандарты, регламенты, формализованные бизнес-процессы, приобретение информационных систем — косвенное подтверждение желания навести порядок.
Контроллинг персонала
Надо учитывать уровень персонала. Это уже контроллинг персонала. Подбор сотрудника — задача службы персонала. А выбор методов, методик, инструментов, с помощью которых он осуществляется, — задача контроллеров.
Как изменить людей, чтобы они в нетрезвом состоянии не появлялись на работу? В регионах иногда сложно найти таких людей. Следовательно, к ним нельзя применять западные методы мотивации. Нам нужно оздоровление персонала в прямом и переносном смысле слова.
Согласно физиологической концепции производительности труда существует взаимосвязь между количеством калорий, которые получает работник с продуктами питания (научно обоснованный рацион), и его производительностью труда. Самая высокая производительность труда в США обусловлена тем, что там работники получают на 100—300 калорий больше, чем в Германии или Бельгии. Наелся — работаешь. Но если работник голодный, то через некоторое время он вырабатывает свой ресурс.
Никто не спорит, что основной капитал — человек, но мало кто понимает, что хороший хозяин сначала спрашивает, поел ли работник, выспался, кормит его, а уж затем дает работу.
Нашу перестройку 1990-х гг. можно приравнять к войне. Не все знают, что после Первой и Второй мировых войн страны Европы, в частности Англия, имели программу восстановления работающих.
Человек, работающий по 12 часов, — это «сломанный аппарат». Казалось бы, кормить невыгодно, а увеличить пенсионный возраст невозможно. Это такая психофизиологическая концепция труда. Она была практически забыта, поэтому контроллинг персонала не только контроллинг затрат на персонал, его обучение, но и измерение его психологических и физиологических параметров, которые тоже не должны быть ниже чего-то.
Из системы управления живой человек выпал. Он присутствует как ресурс, который можно усреднить. Исчезли из нашей практики научная организация труда (НОТ), школа социальных отношений, атмосфера в коллективе, которые существенно влияют на производительность. Последние книги о физиологии труда были написаны в 1950—1960-е гг. Это говорит о том, что мы обеднили содержание управления, формализовав его и исключив детали. Модели неживые, души нет. Синтеза не получается. Но донести все это до топ-менеджмента крайне сложно.
Новые задачи
Можно предположить, что новые задачи контроллинга будут в продвижении индивидуализации. Нельзя планировать и бюджетировать одинаково для разных категорий людей разной степени сытости, удовлетворенности и состояния здоровья. Это потребует вовлечения в контроллинг кроме контролера как специалиста по формализации методов еще и специалистов «по человеку», может быть, психолога, социолога.
В свое время НОТ объединяла психологию, физиологию, эргономику, экологию труда. Сегодня совершенно ясно: человек исчез из системы управления. Считается, что цель предприятия — получение прибыли. На самом деле цель другая — человек. Все остальное способы и средства.
Необходим контроллинг мягких факторов — нематериальных активов, знаний. Есть команда профессионалов, она «держит» всю компанию. Но команда не отражается в учете, не фиксируется, явно в бухучете не присутствует, и нет никакой ее амортизации. Нет и отчисления средств на восстановление человека, его лечение с возрастом.
Эта сфера нематериальных активов пока еще не в поле зрения контроллинга. Креативные ресурсы и капитал, человеческий капитал, знания пока не управляются вообще. Даже менеджмент пока не понимает, как этим управлять. Если он не понимает, то и потребности в контроллинге не возникает.
Вследствие этого первым под сокращение издержек попадает персонал. Хотя обычно говорят, что остаются лучшие сотрудники, но увольняют без разбора и талантливых, и образованных, и умеющих делать дело. Остаются те, кем удобно манипулировать, и родственники. Одна из причин такого отношения к работникам — мнение, что человеческий ресурс неограничен. А это не так. Если представить, что этот ресурс стоит не 12 000, а 70 000 руб, может, к нему было бы более бережное отношение. И у него был бы другой статус. Внутреннее потребление выросло бы, и увеличилось бы производство. Если человеку дать денег на достойную жизнь, у него и себестоимость, и производительность вырастут.