Планирование и контроль движения денежных средств

Планирование денежных потоков, анализ отклонений фактических результатов от плановых, формирование управленческих решений — функции финансового контроллинга, приобретающие сегодня наивысшую актуальность. Однако в условиях, когда заемные средства резко подорожали, а ситуация с платежами обострилась, такие инструменты, как бюджетирование движения денежных средств, становятся громоздкими и неповоротливыми. Целесообразно использовать более легкие, но обеспечивающие достаточную точность и надежность методы планирования и информационные системы.

Функциональность и качество финансового контроллинга, равно как и общего, определяются качеством используемых инструментов, то есть методов и приемов, состоянием механизмов планирования и контроля, а также качеством информационных систем, обеспечивающих автоматизацию процесса планирования и построения аналитических отчетов.

Если в компании не уделяется должного внимания денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее не оказывается денег, чтобы оплатить счета поставщиков. Поэтому сотрудники различных служб вынуждены давать обещание оплатить текущие счета в следующем месяце из ожидаемых поступлений. Однако из-за отсутствия системы управления денежными потоками (УДП) нет уверенности в том, что такая ситуация не повторится.

Встречается и более неприятная ситуация, когда компания постоянно пользуется овердрафтом, но из-за несоблюдения условий его применения банк закрывает овердрафт. В результате компания не может совершать платежи. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, что незамедлительно сказывается на прибыльности компании.

Итак, неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть, даже когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства.

Чаще всего проблемы такого рода являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения их условий.

Специфика отрасли может подразумевать отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Но наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней могут приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Решать эту проблему можно только комплексно на этапах бюджетирования и оперативного управления платежами.

Проблема нарушения условий платежей как клиентами компании, так и ею самой решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денег, то при их нарушении становится возможным оперативно установить, какие именно контрагенты нарушают условия платежей.

Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п. Даже наличие полноценной системы бюджетирования не может гарантировать отсутствие кассовых разрывов.

Кризис показал, что в условиях динамично меняющейся ситуации жесткий план тормозит деятельность. От компании требуется быстрая реакция на изменение внешних условий, а жесткая система бюджетирования этому мешает.
В крупных компаниях согласование действий занимает слишком много времени. Для любого решения требуется весомое обоснование, иногда его трудно сформулировать, особенно если оно находится на уровне интуиции. Необходима система оперативного внесения изменений в планы и инструменты для регулярного отслеживания их исполнения и отклонений план-факт. Опыт показывает, что инструменты быстрого изменения планов требуются как небольшим, так и крупным компаниям.

Основные этапы управления денежными потоками

Управление денежными потоками можно представить как последовательность нескольких этапов (схема 1) с условными названиями: планирование на промежуток времени, оперативное планирование, факт и анализ.

При формировании бюджетов исходя из плана продаж и закупок составляются планы движения денежных средств на некоторый промежуток времени — бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже здесь можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры. Использование БДДС помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств?

Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной его целью является платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. Чаще всего платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Необходимы еще проверка и утверждение документов. Важно провести предварительный отбор заявок, которые должны быть согласованы с ответственными лицами компании. Причем процедура согласования должна проходить достаточно быстро. Одной из важных возможностей утверждения заявки является запрос не к конкретному пользователю, а к группе ответственных лиц. Это позволяет оперативно реагировать на ситуацию в случае отсутствия одного из ключевых сотрудников.

Анализ движения денежных потоков — это по сути определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам. Ведь высокий уровень такой синхронизации позволяет претендовать на меньшие кредиты и эффективно использовать имеющиеся денежные средства. Для этого обычно используют:

• анализ исполнения планов;
• сравнение долгосрочного плана (бюджета), оперативного плана и факта;
• определение основных показателей движения ДС;
• выявление закономерностей численными методами.

Подходы к бюджетированию ДДС

Традиционно процесс бюджетирования (схема 2) начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Обычно бюджеты ДДС составляются на квартал или год. Составление БДДС с нуля — довольно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Работа над бюджетом следующего года может начинаться уже летом текущего.

Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года. Выход из подобной ситуации видится в непрерывном пересмотре планов.

Скользящее планирование — технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. Например, еженедельно составляется план на ближайшие 12 недель. При этом детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования. Например, план по дням для первой недели, понедельное разбиение на ближайший месяц и укрупненный план по месяцам на последующие периоды. Методологически скользящее планирование решает все оперативные задачи и частично среднесрочные (схема 3), которые стали актуальными в настоящее время.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Если традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену», то есть компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета, то в скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется.

Скользящее планирование позволяет учитывать фактическое движение денежных средств и обещания контрагентов по платежам. Становится возможным оперативно вносить коррективы в графики платежей.

Технологические процессы осуществляются в массовом производстве непрерывно, а планирование происходит дискретно. Поэтому скользящее планирование приближает процесс планирования к темпу остальных процессов компании. При этом повышаются качество и достоверность информации, на основании которой формируется скользящий план. Увеличивается и оперативность реагирования, так как все ответственные сотрудники регулярно вносят коррективы в свою часть плана.

Справка

Переход на скользящее планирование

При переходе на скользящее планирование надо ответить на вопрос: каковы периодичность и горизонт планирования?

Так как процессы в компании непрерывные, то интервалы планирования должны быть как можно мельче. Но совсем мелкое дробление не всегда удобно. Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей работы торгового, производственного и финансового отделов. Если максимальная отсрочка платежа составляет один месяц, а максимальный срок выполнения заказа — две недели, не имеет смысла стремиться к детальному плану по поступлениям денежных средств на полгода вперед.

При ведении скользящего планирования можно использовать разную детализацию для различных сроков. Так, на следующую неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для двух месяцев вперед составить общий план.

Несмотря на некоторую трудоемкость регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, скользящее планирование по сравнению с традиционным бюджетированием имеет ряд преимуществ. Поскольку известны (с точностью до дня) поступления (по информации от клиентов и условий договоров) денежных средств и планируемые расходы, можно оперативно:

• отслеживать планируемые остатки денежных средств и в случае их недостаточности также быстро вносить коррективы в расходы;
• контролировать рассогласования план-факт и корректировать план по поступлениям, если очередная оплата не поступила вовремя, или более эффективно использовать дополнительные поступления;
• управлять дебиторской задолженностью.

Главное преимущество скользящего планирования в том, что при приближении конца периода видно и понятно, что делать дальше.

Вовлеченность сотрудников в процесс ведения скользящего планирования повышает его качество. Но даже заинтересованным в скользящем планировании специалистам приходится осваивать новый для себя раздел учета и отказываться от старых привычек, перестраивать устоявшиеся бизнес-процессы. Снизить напряженность введения новой технологии позволяют так называемые предварительные заявки. В них указываются лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных достаточно для скользящего планирования движения денежных средств.

К сведению

Источниками данных для скользящего планирования служат:

• договоры и их условия, например, об отсрочке платежей и т.п., что позволяет составлять графики платежей;
• договоренности, особенно об отклонениях в графике платежей, которые необходимо фиксировать, так как часто такой информацией владеет только один сотрудник, максимум — еще его руководитель.
• сезонность и другие повторяющиеся колебания.

Прогнозирование с помощью интеллектуальных методов

Чем более качественный прогноз движения денежных средств необходимо построить, тем больше надо ресурсов и времени. Для этих целей необходимы высококвалифицированные специалисты. Снизить затраты можно автоматизацией процесса прогнозирования движения денежных средств.

Многие трейдеры используют математические методы для прогнозирования цены акций и курсов валют. Их суть заключается в том, что компьютер, анализируя предыдущие значения временного ряда, строит модель (обычно в виде формулы) и использует ее для прогнозирования будущих значений. На коротких промежутках времени, когда надо за считанные секунды принять решение, такие методы, пожалуй, единственный способ построения прогноза.

Есть и более простые методы, используемые в бизнесе, например, линейной аппроксимации, когда предыдущие значения показателей пытаются описать несложной линией. Метод довольно прост, но не очень точен. Для повышения точности прогноза можно использовать более сложные функции: экспоненты, логарифмы, степенные функции и т.д. Обычно эти функции для построения красивых гладких графиков используют в Excel. Реализованы методы обработки статистических данных и в пакете SPSS. Применение в бизнесе находят интеллектуальные методы прогноза с использованием нейронных сетей, генетических алгоритмов и т.д., а также соответствующий инструментарий: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst и др.

Однако все они требуют большого количества исторических данных (не меньше 30 предыдущих значений). В реальности с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации и соответственно модели такого объема данных накопить не удается.

Одним из перспективных методов считается «гусеница», или «анализ сингулярного спектра». Чем он интересен? Тем, что создается не просто модель временного ряда, а сначала его разбивают на простейшие составляющие. Это не требует большого количества предыдущих данных. Обычно временной ряд представляют в виде тренда, периодических колебаний (например, сезонных) и шумовых составляющих. Разложение на составляющие происходит автоматически. Пользователю остается лишь указать, какие составляющие учитывать при построении прогноза, а какие — нет.

«Гусеницу» можно применять не только для прогнозирования, но и для анализа сложных временных рядов.

Однако никакие интеллектуальные методы не могут полностью заменить знания и опыт аналитика, а лишь помогают контроллерам формировать предложения для принятия решений.

Анализ отклонений

При скользящем планировании анализ отклонений план-факт несколько отличается от анализа отклонений при традиционном бюджетировании.

В скользящем планировании план в общем виде состоит из двух частей — конкретных заявок и прогноза, составленного с помощью тех или иных инструментов или основанного на опыте сотрудников, составлявших бюджет.

Принять решения по конкретной заявке на платеж или по плановому поступлению денежных средств несложно. Это скорее организационный вопрос. Достаточно получить информацию от инициатора или ответственного за конкретную сумму. Планируемое движение будет либо перенесено в один из будущих периодов, либо отменено.

Спрогнозированная часть плана требует другого подхода. В зависимости от специфики деятельности компании, внутренних процессов и детальности прогноза можно предложить два варианта решения этой проблемы.

Можно игнорировать отклонения и не переносить их в следующие периоды, например, если лимиты на текущие расходы (канцелярия, текущий ремонт) в полном объеме еще не использованы.

Бывает, что конкретная заявка не подана (например, вовремя не получены документы от поставщика), а лимит расходования денежных средств выделен. Тогда его нужно перенести в следующий период. Полезно также использовать так называемые периодические заявки, срок действия которых ограничен периодом, допустим сроком действия договора. На их основе формируются регулярные (еженедельные, ежемесячные) запросы на расходование средств. Принятие решения можно частично автоматизировать классификацией статей на те, по которым остаток бюджета закрытого периода распределяется по следующим периодам, и на те, по которым план «затирается» фактом.

Использование современных информационных технологий, а также автоматизация бизнес-процессов и работа в едином информационном пространстве повышают качество, оперативность управления и эффективность бизнеса.

Для автоматизации управления движением денежных средств можно воспользоваться как отдельными подсистемами, входящими в системы планирования и управления ресурсами предприятия, так и специализированными решениями.

Использование программного продукта «РГ-Софт: Управление денежными потоками» позволяет сравнивать различные денежные суммы между собой и проводить многофакторный анализ возникших отклонений, помогает принимать быстрые, четкие, взвешенные и обоснованные управленческие решения на всех уровнях руководства компанией.

Организация управления денежными потоками и использование автоматизированных систем ускоряют оборот капитала предприятия и повышают эффективность деятельности. Сокращается продолжительность операционного цикла, более экономно используются собственные средства и, как следствие, уменьшается потребность в заемных.