Хотя аналитическая работа в разной степени ведется во всех компаниях, не все из них осуществляют ее на системной основе. Кризис подтолкнул компании к организации аналитического подразделения, ориентированного на повышение эффективности управления деятельностью компании, — подразделения контроллинга.
Чтобы организовать новое подразделение, необходимо отдать распоряжение и подготовить Положение о структурном подразделении. Этот внутренний юридический документ предприятия регламентирует:
• характер подчиненности начальника подразделения вышестоящим руководителям;
• положение подразделения в структуре предприятия;
• цели, задачи и функции подразделения;
• структуру подразделения;
• характер взаимодействия с другими подразделениями;
• права и сферу ответственности работников подразделения и его руководителя (зачастую для этого предусматриваются должностные инструкции).
Казалось бы, удобно воспользоваться типовым Положением, неким шаблоном, проверенным на опыте других предприятий. Но обычно разработка Положения о подразделении контроллинга по шаблону только увеличивает затраты компании, а подчас приносит вред из-за создания неэффективного подразделения.
Положение о подразделении контроллинга должно отражать роль и жизнь подразделения в общей структуре компании. В зависимости от этой роли, ее значимости, развитости и даже сферы деятельности самой компании все положения разные. Поэтому использовать шаблон было бы ошибкой.
Цель контроллинга позиционируется как информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.
Тем не менее, что конкретно стоит за всеми этими словами, мало кому понятно. Таким образом, деятельность подразделения контроллинга в значительно большей степени, чем других подразделений, зависит от его позиционирования в структуре предприятия и характера его взаимодействия с руководителями разных уровней.
К тому же в отличие от других подразделений (производственный отдел, бухгалтерия, отделы закупок, продаж, управления персоналом и др.) контроллинг призван анализировать причины различных отклонений от запланированных показателей всей деятельности предприятия, оценивать ситуацию и деятельность сотрудников, подразделений и руководства.
Выявление отклонений и их причин неизбежно в менталитете всех сотрудников ассоциируется с санкциями и наказанием. Поэтому характер взаимодействия подразделения контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае особо, а не по шаблону.
Среди задач, которые должно решать подразделение контроллинга:
• организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;
• организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;
• разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;
• разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;
• предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;
• информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.
Контроллеры — специалисты по контроллингу, а не контролеры, за которых их обычно принимают, не замещают руководителей в процессе планирования, не ведут учет затрат вместо других подразделений и не накапливают контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд. Они только осуществляют методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа, чтобы обеспечить руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями.
Существенное влияние на разработку Положения оказывают функционал конкретного подразделения контроллинга и информационно-методическая база, на которой он осуществляется. От этого зависят место подразделения в иерархии подразделений и более конкретные функции, квалификация сотрудников, бюджет. Важно учитывать организационную структуру компании, которая в свою очередь определяет внутрикорпоративный характер взаимодействия. Различают дивизиональную, функциональную и матричную структуры. Но большинство наших компаний построено иерархически, что и обусловливает жесткие вертикальные связи.
Чтобы создать собственное Положение, необходимо четко понимать, имеется ли в компании управленческий учет, что он собой представляет, сможет ли на его основе существовать контроллинг вообще, ведь ему нужны цифры. Кроме того, надо работать на опережение, а для этого нужно знать, что может понадобиться через какое-то время и что уже имеется.
Во всяком деле следует придерживаться внутрикорпоративных стандартов, в том числе при создании документов. Тогда можно разработать уникальное и действенное Положение о подразделении контроллинга на предприятии.