Контроллинг, являющийся концепцией системного управления, вновь организуется обычно там, где управление и, следовательно, хозяйственная деятельность компании не в полной мере удовлетворяют предъявляемым к ним требованиям. Однако для многих предприятий, несмотря на все трудности, контроллинг остается только перспективой. Тем не менее анализ его практики на ряде предприятий позволяет выявить ошибки, которые необходимо избегать при организации контроллинга.
Благоприятным моментом для организации контроллинга можно считать появление слабых сигналов (индикаторов), как внутренних, так и внешних, об усилении рисков успешного функционирования. Конечно, надо учитывать финансовые и людские ресурсы, а также наличие благоприятной с психологической точки зрения корпоративной атмосферы. Можно считать все эти факторы необходимыми, но их недостаточно для организации контроллинга. Существует, однако, еще несколько ограничений.
Если руководство предприятия не делает выводов из анализа своей деятельности и не проводит корректирующих мероприятий, что можно установить по прошлому опыту управления, внедрять систему контроллинга не имеет смысла.
Если во главе предприятия стоит авторитарный руководитель, который убежден, что он сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация, то и контроллинг ему тоже не нужен. Он может понадобиться ему только для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.
Преждевременно внедрять контроллинг и когда среднее звено управления осознает, что новая система выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то есть когда высока вероятность сопротивления нововведениям. Возможна даже дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начинать активную работу по внедрению контроллинга без предварительного анализа, оценки и обучения персонала предприятия.
Сущность и задачи
К числу очень грубых ошибок, способных полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, можно отнести простое переименование бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, осознать его необходимость для фирмы и только после этого закладывать фундамент для системы контроллинга.
Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты не помогут. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе и привносит чувство уверенности в будущем.
Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, когда контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных, а в выявлении и устранении причин, которые могут помешать достижению цели. Но для этого на предприятии должны быть атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала и желание разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий.
Выбор и уточнение целей
Одно из распространенных определений контроллинга звучит так: контроллинг представляет такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль и предложить обоснованные меры по достижению ее заданного уровня.
Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие компании ставят и другие соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска. Еще более важны долгосрочные цели, ориентированные на устойчивое развитие.
Если прибыль выбрана в качестве основной цели, нужно обязательно уточнить временной аспект: речь о прибыли идет в краткосрочном или долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.
Другая возможная ошибка заключается в смешении разных понятий прибыли. Известно несколько ее видов:
• планируемая и фактическая «управленческая» прибыль, то есть полученная в результате сравнения планируемых и фактических издержек и доходов за период;
• бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных документов и полученная по данным бухгалтерского учета.
Для контроллинга, ориентированного на управление, важна в первую очередь прибыль «управленческая». Регламентация бухгалтерской прибыли положениями и инструкциями не позволяет использовать ее в этом качестве. Она не отражает реального состояния дел на предприятии.
Избыток и недостаток информации
На многих предприятиях становится практикой ежемесячное представление отчета службы контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет службы контроллинга должен отвечать на следующие основные вопросы.
1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, какие причины помешали этому.
2. Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?
Распространенная ошибка состоит в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать ситуацию на предприятии, руководство требует контролировать как можно больше показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга, его сотрудники перегружают руководителей избыточной текущей информацией.
Количество в этих случаях само не переходит в качество. Нужны усилия для создания легко воспринимаемой информации для конкретного руководителя, его пользовательского интерфейса.
Источники информации
Во многих организациях считается, что информацию, на основе которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, должны поставлять подразделения, занимающиеся учетом, калькуляцией, бухгалтерской и статистической отчетностью. Однако у такого подхода ряд спорных составляющих.
1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами на государственном уровне. Поэтому задача этих подразделений финансового учета заключается в том, чтобы своевременно и правильно отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но неполученные проценты и т.д.).
3. Главное в финансовом учете — информация о процессах, уже происшедших, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.
4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры — факт примечательный. Тем не менее если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то далеко не всегда стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.
Если в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, не следует ждать от контроллера больше, чем он может дать в результате анализа и обработки вторичной информации.
Информационные системы
Информация собирается, обрабатывается и хранится в основном в информационных системах.
Чтобы снизить риск неверного выбора информационной системы для использования на предприятии и, как следствие, неэффективности затрат на ее внедрение, необходимо предварительно понять:
• сможет ли система улучшить существующий бизнес и каким образом;
• позволит ли увеличить объем продаж;
• каким образом будет превзойден уровень эффективности конкурентов;
• за счет чего можно улучшить планирование и контроль;
• как удержать существующих и привлечь новых клиентов?
Изучение опыта и ошибок организации контроллинга предшественников не застрахует от появления новых ошибочных решений. Но было бы неразумно тиражировать негативный опыт других предприятий.
Таблица
Возможные ошибки при выборе управленческих информационных систем (УИС)
|
Ошибки выбора УИС |
Следствия ошибок |
|
Отсутствие на предприятии четко сформулированных целей и задач внедрения, непонимание руководителями подразделений своего места в процессе внедрения, выгод, которые они получат в итоге |
Несогласованное управление ресурсами проекта, потеря управляемости, решение частных задач |
|
Составление мнения о функциональности УИС на основании только описаний, публикуемых разработчиками |
Необоснованные выводы о функциональности системы |
|
Принятие решения о выборе УИС руководителями одной функциональной службы |
Игнорирование, неэффективное решение задач, находящихся вне компетенции данной службы |
|
Отсутствие учета взаимосвязей всех подсистем управления |
Зависимость УИС от подсистем, требующих существенной ручной обработки информации |
|
Недостаточное изучение опыта
|
Для ведения переговоров с клиентами от поставщиков выступает единственный высококлассный специалист — руководитель проектов, а работу выполняют «студенты» |
|
Непонимание полезного эффекта, который принесет система менеджеру, вытекающее из-за незнания того, как можно использовать систему в своей работе, и низкий уровень управленческой культуры на предприятии |
УИС будет восприниматься
|