Контроллинг следует понимать как организационно-методический комплекс поддержки управления предприятием, то есть как технологию управления. Такой подход способствует более четкому пониманию рассматриваемой предметной области, создает предпосылки более качественного планирования и документального оформления реализуемых решений.
Контроллинг носит сложный, многокомпонентный характер и охватывает всю систему управления предприятием. Он направлен на повышение определенности и упорядоченности деятельности предприятия и процессов принятия управленческих решений и обеспечивает системный подход к реализации различных методов управления (в том числе TQM) и их синтез в единую документированную технологию управления предприятием.
Специализированная служба
Для успешного внедрения контроллинга на предприятии необходимо создать специализированную службу. На начальном этапе работ целесообразно организовать целевое подразделение — отдел системного анализа и контроллинга. Его функциональное предназначение — общее методическое руководство внедрением методологии контроллинга, экономический анализ деятельности предприятия, контроль динамики показателей управления (в рамках утвержденных регламентов) и правильности исполнения утвержденных организационных и методических решений.
Другим ключевым структурным подразделением, необходимым для внедрения контроллинга, является служба информационных технологий. И в дополнение к этим штатным структурным подразделениям целесообразно сформировать временные рабочие группы с привлечением узкопрофильных специалистов из различных функциональных отделов (сбыта, управления персоналом, бухгалтерии и т.д.). Это нужно для более качественной проработки необходимых специализированных решений с обеспечением единого методического руководства их работой в рамках целевого проекта.
Решая организационные и методические вопросы внедрения контроллинга на промышленном предприятии, следует обратить внимание:
• на развитость комплекса контроллинга (степень охвата функциональных сфер деятельности предприятия);
• поддержку управления в рамках цикла «принятие решения —> планирование —> исполнение —> учет затрат —> анализ результатов»;
• комплексность решения задач управления, обеспечивающих эффективность всего комплекса.
Трехмерная модель
В этой связи целесообразно рассмотреть комплексную трехмерную модель построения организационно-методического комплекса контроллинга, позволяющую обеспечить высокую степень формализации необходимых работ.
Слово «построение» очень важно, поскольку именно решение проблемы строительства, то есть последовательной практической реализации, считается доминирующим в рассматриваемой проблематике.
Модель (схема 1) имеет три ракурса:
1) функциональные области и процессы управления (Ok):
• производство;
• закупка, сбыт;
• управление персоналом;
• управление финансами и т.п.;
2) элементы управления (Oj):
• учет;
• планирование;
• анализ;
• контроль;
3) задачи управления (Oi):
• методики;
• показатели;
• регламенты доступности показателей;
• комментирующие процедуры в управлении.
Под функциональными областями приложения контроллинга понимаются системы управления предприятием, охватывающие актуальные направления его работы. Их перечень может быть различным на разных предприятиях. Соответствующие им процессы рассматриваются как специально организованная совокупность процедур различных систем управления предприятием.
В структуре контроллинга элементы управления соответствуют важнейшим фазам классического цикла управления. При этом возможно различное масштабирование в зависимости от уровня управления, детализации процессов или важнейших процедур. Например, элементы управления могут формироваться в масштабе:
• завод А;
• производство №;
• цех №;
• участок №;
• прокатный стан №;
• изделие №;
• бригада №;
• склад №.
В целом формализованная поддержка элементов управления предполагает высокую степень документированности процедур и решений, в частности наличие документов, отражающих:
• в области планирования — постановку целей и задач в актуальных областях деятельности, организацию работ по разработке соответствующих планов по сферам ответственности и подразделениям, разработку финансовых планов-бюджетов с адресной привязкой их к местам возникновения затрат и прибыли;
• в области выполнения — организационные действия по достижению поставленных целей с определением полномочий и ответственности за результаты;
• в области учета — организацию действий исполнителей в структурных подразделениях и применение программных и технических средств для достоверного учета фактических затрат и прибыли по актуальным видам деятельности;
• в области анализа результатов деятельности — организацию работ, определение процедур и приемов, позволяющих выявить отклонения фактических данных от нормативных по сферам ответственности, временным интервалам, видам затрат, анализ причин выявленных отклонений, выявление несовершенств в хозяйственных механизмах управления предприятием.
Особого внимания заслуживает ракурс модели «Задачи управления» (ось Oi) и его элемент «комментирующие процедуры в управлении». Организационно-методический комплекс контроллинга предприятия состоит из организационных, технических, процедурных и методических компонентов. Эта составная часть в структуре контроллинга обеспечивает его работоспособность и эффективность применяемых инструментов и является важнейшим условием результативности технологии управления. Внедрение контроллинга в эксплуатацию завершается именно комментирующими процедурами, от качества исполнения которых и зависит эффективность управления на предприятии.
Документирование
Анализ практики построения комплекса контроллинга и его функционирования показывает, что полученная информация не всегда адекватно воспринимается ответственным руководителем и используется для инициирования управленческих решений. Особенно это касается нестандартных для предприятия показателей.
Решение важнейшей управленческой задачи по документальной и процедурной подготовке информации, содержащей комментарий о качестве или эффективности управленческих действий, должно регулироваться специальным регламентом. Такой регламент должен предусматривать утвержденные сценарии действий, предусматривающие рассмотрение подготовленной информации руководителем, непосредственно отвечающим за результат. Кроме того, должны быть предусмотрены представление этой информации руководителям более высокого уровня, подготовка коллегиального обсуждения (на специализированных совещаниях, производственных комиссиях, профильных советах) и независимое от управленческой иерархии представление информации первому руководителю.
Из этого следует, что контроллинг ориентирован на постоянное совершенствование единой системы управления на предприятии в части координации управленческой деятельности по выработке и достижению целей предприятия. Он обеспечивает интеграцию и координацию функционирования систем и процессов на всех стадиях цикла управления на основе стандартных процедур.
В идеале функционирование предприятия должно осуществляться с соблюдением множества управленческих процедур. При этом те или иные элементы процесса управления традиционно реализуются структурными подразделениями по функциональной принадлежности.
Организуя на предприятии эту сложную работу, надо стремиться, чтобы информационную базу контроллинга обеспечивала преимущественно информационная система (ИС) предприятия. При этом контроль соблюдения документированной технологии управления, реализованной в ИС предприятия, логично возложить на службу информационных технологий.
Мониторинг и контроль эффективности процесса управления на предприятии призван обеспечить специальный отдел системного анализа и контроллинга. Отдел может представлять информацию в форме служебного письма, справки, аналитического отчета. Перечисленные документы должны иметь регистрационные реквизиты и регламентированные сроки хранения.
В целом система контроллинга обеспечивает организационную и методическую поддержку всех актуальных ракурсов управления предприятием посредством регламентации следующих функций:
• постановка целей;
• планирование;
• координация выполнения;
• управленческий учет;
• мониторинг и контроль исполнения;
• анализ;
• оценка;
• выработка рекомендаций для принятия управленческих решений.
Перечисленные функции должны быть наполнены конкретным содержанием.
Постановка целей — определение качественных и количественных целей предприятия и критериев, по которым можно оценить их достижение.
Планирование — развертывание целей предприятия в прогнозах и планах. Основными задачами контроллинга в области планирования являются:
• уточнение целей и задач в ключевых областях, деятельности;
• уточнение показателей, условий, требований и ограничений для планирования;
• формирование стратегического плана предприятия;
• информационная поддержка планирования;
• координация процесса планирования на предприятии в целом;
• совершенствование системы планирования.
Координация выполнения — организация выполнения управленческих решений включает:
• координацию процесса достижения целей;
• создание механизмов внесения изменений в показатели планирования.
Управленческий учет
Управленческий учет считается основополагающим элементом комплекса контроллинга на предприятии. Он предполагает регистрацию, сбор и обобщение информации, необходимой руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Начальный этап строительства комплекса контроллинга предусматривает создание развитой системы учета с достаточно высокой степенью детализации учета затрат и прибыли.
Управленческий учет, предназначенный для внутренних пользователей, дополняет бухгалтерский учет, ориентированный на внешнюю отчетность. Управленческий учет отражает факты хозяйственной деятельности и позволяет ее прогнозировать. Он предназначен для решения внутренних задач управления. Способы их решения составляют, как правило, ноу-хау предприятия. Данные управленческого и бухгалтерского учета отличаются в той степени, которая необходима для формирования эффективной управленческой информации.
Основными функциями и задачами контроллинга в области учета являются:
• создание и совершенствование системы управленческого учета с необходимой детализацией затрат;
• сбор и аналитическая обработка данных;
• унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.
Мониторинг финансово-хозяйственной деятельности предприятия должен проводиться в соответствии со специально разработанным положением о мониторинге показателей управления. Основные задачи контроллинга в этой области:
• отслеживание протекающих процессов в режиме реального времени;
• сравнение целевых результатов с достигнутыми;
• составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия.
Цель мониторинга — контроль состояния предприятия для обеспечения эффективности управления. Контроль реализуется посредством регистрации, сбора и накопления показателей деятельности. Система показателей представляет собой совокупность взаимосвязанных величин, характеризующих работу предприятия по всем системам, процессам и уровням управления.
Анализ — это исследование проблемных областей деятельности предприятия и отклонений фактических результатов деятельности от запланированных. Основные задачи контроллинга в области анализа:
• системный анализ, предполагающий выявление несовершенств в механизмах управления предприятием, а также последующую разработку и оценку возможных вариантов решения проблем, ведущих к достижению поставленной цели;
• формирование комплексных аналитических отчетов для корректировки процессов управления.
Оценка предполагает разработку и унификацию методов и критериев, позволяющих оценить показатели управления по всем системам и процессам предприятия.
Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений производится на основе анализа и оценки плановых и учетных данных о деятельности предприятия.
Реальный опыт
Эффективное управление предприятием подразумевает контролируемость различных функциональных областей его деятельности, поэтому система учета должна охватывать практически все актуальные ракурсы управления.
Например, в ОАО «ЧМЗ» такой учет реализован на базе информационной ERP-системы SAP R/3. Особенность реализации технологии управленческого учета состоит в его интегрированности, обеспечивающей сопоставимость данных в учетных блоках (модулях) и охват всего цикла принятия управленческих решений (планирование —> организация выполнения —> учет —> контроль —> анализ —> регулирование).
Для представления руководителям необходимой информации применяются особые методы учета затрат:
• по базам распределения, видам и центрам затрат;
• по полной, частичной, фактической, нормативной и плановой себестоимости;
• по данным о прошлом, настоящем и будущем для контроля, оперативного управления и планирования.
В процессе построения организационно-методического комплекса контроллинга на предприятии система учета претерпела изменения, которые заключаются в ее переориентации на будущее. На базе учетных данных создана информационная система поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия. Основным объектом анализа в управленческом учете стало не предприятие в целом, а центры ответственности внутри него — производства, цеха, участки и виды продукции.
Система учета на предприятии, построенная на основе специализированных модулей ERP, предполагает высокую степень детализации учета затрат и обеспечивает:
• учет по более чем 650 видам затрат;
• учет затрат по более чем 700 центрам возникновения затрат;
• учет затрат по более чем 10 000 заказам (типичный объем загрузки производств предприятия);
• учет затрат по более чем 110 видам работ (условное деление производственных работ и услуг на типы);
• учет затрат по более чем 1200 продуктам, выпускаемым предприятием;
• расчет фактической себестоимости продукции и услуг.
Последовательная структура центров возникновения затрат на предприятии представлена на схемах 2—4.
Количество документов, описывающих и регулирующих организационные, процедурные, технические и методические решения, приближается к 5600 (информация соответствует пятому году целевых работ и косвенно характеризует интенсивность организационных изменений).
Формы документов
Разработка и поддержание в актуальном состоянии документов на всех уровнях управления — основа функционирования системы контроллинга. Документация системы контроллинга имеет специальную структуру и является неотъемлемой частью документации предприятия.
Управление массивом организационно-методической документации контроллинга на предприятии координирует специализированное подразделение — отдел системного анализа и контроллинга.
Содержательная часть перечисленных документов системы контроллинга имеет следующую смысловую нагрузку.
Концептуальный проект содержит изложение определенного замысла, идеи и носит концептуальный характер.
Положение устанавливает основные правила организации и деятельности структурных подразделений предприятия в определенной области.
Методика определяет совокупность методов и приемов практического проведения работы.
Регламент устанавливает правила, регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий и ограничивающие их определенными пределами.
Справка содержит описание и подтверждение каких-либо фактов и событий деятельности предприятия.
Отчет содержит информацию о деятельности предприятия в определенной области и за определенный период.
Для практического построения организационно-методического комплекса контроллинга исключительно важными являются организационные решения внутри предприятия. Они должны обеспечить долгосрочную основу для проведения целевых работ, преемственность в выборе концептуальных решений, высокий уровень дисциплины всех участников, эффективную ротацию персонала и сбалансированную кадровую политику на предприятии.
Отметим, что контроллинг — это технология управления, предполагающая высокую степень компьютерного сопровождения. Без компьютерного сопровождения эффективная реализация комплекса контроллинга на промышленном предприятии невозможна.
Итоговыми критериями полезности создания организационно-методического комплекса контроллинга на предприятии следует считать объективные факты совершенствования систем и процессов управления на предприятии и, как следствие, улучшение результатов предприятия в целом.