Конференция, организованная The Moscow Times при информационной поддержке «ЭЖ», в полной мере оправдала свое название — «HR-Networking Cтратегия-2010» и стала своеобразным центром встречи участников профессионального сообщества. Специалисты по управлению персоналом подвели некоторые итоги изменениям на кадровом рынке, отметили тенденции, обсудили методы работы в условиях сокращения бюджетов на персонал.
Сервисные центры
Одной из возможных стратегий выхода из кризиса может стать организация сервисных центров либо передача неключевых функций на аутсорсинг (см. диаграмму).
Подобные меры признаны во всем мире как самые эффективные по выходу из кризисной ситуации.
Модель организации с общими сервисными центрами выглядит как пирамида.
Вершина пирамиды — общее управление ключевым бизнесом компании. Чуть ниже в иерархии располагаются операционные центры, по сути фронт-офис компании. Внизу пирамиды находятся общие сервисные центры (их может быть несколько). Они обслуживают вершину. Тем самым достигаются:
• рационализация трудового ресурса;
• повышение эффективности;
• оптимизация и стандартизация бизнес-процессов;
• автоматизация, внедрение инновационных решений;
• доступ к экспертизе и накопление знаний.
При этом у 57% компаний экономия по сравнению с затратами на одну и ту же функцию составляет 20%. 14% компаний ощутили экономию в 60%. 29% компаний экономят от 40 до 60% и 14% компаний — более 60%.
В нынешних условиях бизнес ставит перед собой основные задачи:
• снижение операционных издержек;
• рост производительности труда;
• доступ к знаниям и технологиям;
• оптимизация бизнес-процессов.
Вовлеченность и мотивация персонала
Удержание ключевых сотрудников, повышение их вовлеченности и мотивации в кризисных условиях рассматриваются многими компаниями не только как приоритетное направление служб управления персоналом, но и как кадровая стратегия.
Большую роль в этом и влияние на успех оказывают и корпоративная культура, и HR-бренд компании.
Казалось бы, сейчас не время, чтобы задумываться о вовлеченности сотрудников. На первом месте решение финансовых проблем. Но, по данным исследования Gellup, в компаниях, где сотрудники считают себя вовлеченными, прибыль выше на 27%, на 50% больше продажи, лояльность клиентов, на 38% выше средняя продуктивность.
Ключевой сотрудник — это сотрудник, который обладает уникальными экспертными знаниями и навыками, участвует в стратегических проектах и бизнес-процессах, вносит существенный вклад в достижение целей компании, демонстрирует стабильно высокие результаты деятельности.
По мнению Марины Новиковой, партнера компании Exect Partners Group (экс-директора по персоналу компании «Вым-пелком»), ключевой сотрудник для бизнеса очень ценен. Когда он покидает компанию, вместе с ним уходят экспертиза, другие работники, нарушаются процессы, резко повышаются риски достижения целей компании. Поэтому программа повышения вовлеченности и мотивации ключевых сотрудников должна быть ориентирована в первую очередь на руководителей отделов, экспертов, директоров направлений и служб.
Реализация программы проходит в несколько этапов (см. схему). Для выявления ключевых сотрудников используется анкета, с ее помощью определяются оценка уникальности экспертизы и опыта сотрудника, значимость процессов и проектов, в которых он участвует, его вклад в достижение целей подразделения. Далее проводится оценка рисков, которым подвергается компания в целом и подразделение в частности в случае увольнения.
Среди рисков рассматриваются финансовые риски и риски в областях отношений с клиентами, внешней среды, отношений в команде, бизнес-процессов.
Обычно у одного руководителя один или два ключевых сотрудника. При обучении руководителя работать с людьми он приобретает навыки и знания, которые в дальнейшем распространяет на всех подчиненных. Таким образом, менеджерский профессионализм существенно повышается.
Очень важно объяснить руководителям, как правильно работать с сотрудниками, кого и как мотивировать, ведь мотивация у каждого своя.
Для этого проводятся тренинги с любой частотой, например по два раза в квартал, по направлениям, наиболее важным для компании и поддерживающим ее бизнес-стратегию.
В результате реализации такой программы ключевой сотрудник получает индивидуальный подход своего менеджера.
Но такие программы необходимо проводить с большим количеством коммуникаций, чтобы у них не было налета кулуарности, исключить различные слухи и сплетни, которые могут погубить любую компанию.
Несмотря на кризис 47% работающих сотрудников, по данным исследования Kelly Services, рассматривают предложения о работе.
Мотивация топ-менеджеров
Не только у нас в стране, но и во всем мире до сих пор декларировался особый подход к топ-менеджменту. В первую очередь по вознаграждению, социальному пакету, его размеру, льготам и т.д. В нынешних условиях у собственников бизнеса возникли вопросы: нужен ли такой специальный подход, есть ли возможность его изменить и какие факторы могут при этом оказать наибольшее влияние?
Существующие на некоторых предприятиях кадровые резервы, куда входят топ-менеджеры, считаются неприкосновенным капиталом компании.
По словам старшего менеджера PricewaterhouseCoopers Ольги Шестаковой, заработные платы генеральных директоров согласно исследованиям компании различаются в 15—20 раз даже для компаний примерно равного масштаба. Вознаграждение топ-менеджера в российских компаниях по должности далеко не всегда формирует его основной доход. Альтернативные источники: дивиденды, выплаты за членство в советах директоров дочерних объединений, компенсация в натуральной форме, собственный бизнес и др.
Как ни странно, собственники обеспокоены вопросами: должна ли зарплата обеспечивать прежнее качество жизни топ-менеджмента, как лучше воплотить привязку к результативности, как поступить с льготами и привилегиями топ-менеджмента в кризис? Между тем только 30% компаний не выплатили бонус за 2008 г., остальные выплатили, хотя и в меньшем размере.
31% компаний повысили зарплату в среднем на 13%, а 13% снизили на 20% и больше. Около 60% оставили ее на прежнем уровне. Практически не уменьшились затраты на разного рода льготы, ДМС.
Как отметила О. Шестакова, замедление роста зарплат соответствует движению рынка труда европейских стран (до 3—5% в год).
Российские компании только подходят к идее привязки переменного вознаграждения к относительной результативности, в то время как западные компании уже считают этот подход устаревшим. Наши работодатели только начинают задумываться об установлении показателей результативности в программах долгосрочного вознаграждения, тогда как западные практики уже выступают с критикой этих показателей. Компании неожиданно открыли для себя преимущество отложенного бонуса и возможностей выплаты премий акциями.
Топ-менеджеров мотивирует не зарплата, а другие факторы, которые оказывают влияние на размер вознаграждения их труда. Среди них:
• определенный образ жизни;
• участие в собственности;
• принадлежность к команде;
• отношения с акционером;
• общая мобильность рынка;
• возможность выхода из профессии, из отрасли;
• возможность для руководителя из России претендовать на руководящую должность в Европе в национальной или глобальной компании.
250 директоров по персоналу, принявших участие в исследовании @State of the Talent Global Nation, Softscape за последние три года, считают, что в компаниях увеличивается количество сотрудников, не готовых выполнять задачи, обозначенные руководством. Если в 2006 г. их доля составляла 64%, то в 2007 г. она выросла до 86%, а в 2008 г. приняла ужасающие размеры — 94%.