Несмотря на кризис, реализация в российских компаниях большинства проектов по созданию общих центров обслуживания продолжается.
Кризис — не самое удобное время для масштабных инвестиций в развитие. Однако уже к середине 2009 г. ранее приостановленные проекты по созданию систем управления были разморожены. В некоторых случаях приходилось пересматривать цены на услуги консультантов или стоимость внедрения. Тем не менее массового закрытия проектов не произошло. Это свидетельствует о том, что российский бизнес ощущает реальную пользу от роста прозрачности и повышения качества управления.
Одним из наиболее распространенных проектов в крупных компаниях стало создание так называемых общих центров обслуживания (ОЦО). Это модель организации бизнеса, при которой определенные функции (чаще наиболее стандартизованные) в рамках холдинга выполняет специализированное подразделение или специально созданное дочернее предприятие. В ОЦО передаются финансы, управление денежными потоками, управление персоналом, закупки, продажи, послепродажный сервис. То есть основные бизнес-процессы, которые важно реализовывать по единым принципам в масштабах компании.
Например, один из частных случаев ОЦО — единый расчетный центр (ЕРЦ). Ему передается выведенный из каждого предприятия (филиала, подразделения) расчет заработной платы и других начислений.
Скажем, имея в компании десять заводов, можно содержать десять бухгалтерий, где будет работать как минимум 50—70 бухгалтеров (при всей условности цифр обычно так и происходит). А можно создать ЕРЦ, где 5—10 специалистов будут выполнять абсолютно тот же объем операций, обслуживая заводы в единой информационной системе и, что очень важно, по единым стандартам.
Во многом благодаря столь очевидной и просчитываемой рациональности проекты по созданию ОЦО или ЕРЦ и дальше будут финансироваться компаниями. Сегодня это реальные инструменты, позволяющие снижать издержки и преодолевать барьеры на пути развития. В первую очередь речь идет о традиционно распространенном еще с советских времен дублировании функций. Благодаря системным решениям исключается практика неоднозначной трактовки различными подразделениями одних и тех же корпоративных правил и политик. Так, утвержденный в компании норматив премирования, связанный с действующими ключевыми показателями эффективности, будет работать одинаково и в московском офисе, и в региональном представительстве. К тому же создание подобных центров решает проблему нехватки квалифицированных кадров в отдельных регионах, не требует быстрого внедрения решений во всех структурных подразделениях, что в масштабах большой компании практически невозможно.
Нередко приходится слышать: «А что такое ОЦО и ЕРЦ? Это аутсорсинг? Обязательно ли создавать юрлицо?»
Общие центры обслуживания и единые расчетные центры — не аутсорсинг. Это принципиально другой подход. Главная цель аутсорсинга — передача в целях экономии за пределы компании непрофильных функций без сохранения контроля за процедурами и процессами. Создание же ОЦО и ЕРЦ, наоборот, подразумевает сохранение контроля за процессами при обеспечении их прозрачности и управляемости, а также снижении рисков и затрат.
Физически и юридически тот же ЕРЦ в компании может быть сформирован по-разному. Обычно создается организация (юрлицо, иногда отдел), консолидирующая и централизирующая выделенные функции. Иногда структурное подразделение одной из компаний холдинга оказывает услуги другим родственным компаниям. Или ЕРЦ может функционировать в качестве кустового расчетного центра на основании соглашения между филиалами холдинга.
Необходимо понимать, что создание и ОЦО, и ЕРЦ — сложный и весьма длительный процесс. На обследование компании, выявление потенциальной выгоды, принятие окончательного решения, определение стратегии создания центра, разработку дизайна системы и, собственно, на само внедрение, по экспертным оценкам и исходя из практического опыта, может уйти от 6 до 18 месяцев. Причем ведущие производители программного обеспечения уже сразу предлагают ряд продуктов, которые учитывают отраслевую специфику того или иного бизнеса.
Между тем эффект от использования новых технологий в конечном итоге перекрывает финансовые и организационные издержки. После создания ЕРЦ в условиях так называемых низких начальных условий (наличие дублирующих функций, слабая информатизация и проч.) производительность труда различных служб может возрасти в три раза. По оценкам западных компаний, даже при качественно выстроенных бизнес-процессах ЕРЦ снижает затраты на управление персоналом в среднем на 13%.
В наших условиях это слишком серьезные выгоды, чтобы от них отказываться. Кризис, вероятно, только укрепил топ-менеджмент на данной позиции. А это значит, что скорее всего 2010 г. будет отмечен открытием новых проектов по созданию единых расчетных систем в компаниях.
Опыт предприятий по созданию общих центрах обслуживания
Руслан Ильясов,
вице-президент по персоналу
компании «Эльдорадо»
За примерно полугодовой период — с лета и до конца 2008 г. — нам удалось подготовить проект внедрения SAP HR, касающийся расчета заработной платы в центральном офисе «Эльдорадо» и московском филиале нашей компании, который охватывал коллектив, насчитывавший в общей сложности почти 5000 человек. На 2009 г. мы запланировали тиражирование проекта на всю нашу компанию в целом.
Разница между первым (центральным) и вторым (региональным) этапами реализации системы заключалась в относительной простоте выполнения второго этапа на базе опыта, приобретенного на первом, и в том, что при всей территориальной разрозненности региональных филиалов «Эльдорадо» нам не пришлось выезжать на точки внедрения. Было проведено дистанционное подключение к системе. Мы организовали сбор и обучение всех ее будущих пользователей в Москве. В результате второй этап близок к завершению: все обученные нами сотрудники региональных подразделений компании вводят в систему данные о своих кадрах для дальнейшей переработки в нашем центральном офисе. В ноябре — декабре этого года пройдет тестовая эксплуатация системы, и с начала 2010 г. мы приступим к выполнению следующей стадии ее внедрения — к решению задач автоматизации планирования затрат на персонал.
Елена Бабайлова,
начальник отдела бизнес-процессов
департамента информатизации ФСК ЕЭС
В 2002 г. наша компания, выделенная из состава РАО «ЕЭС России» и насчитывавшая около 20 000 сотрудников в восьми регионах страны, ощутила необходимость создать собственную масштабируемую информационную систему. В 2004 г. было принято решение о внедрении информационной системы и собрана команда, а уже летом 2005 г. заработал ее HR-модуль в пилотной зоне проекта. За четыре с лишним года с начала реализации проекта в жизни компании произошли значимые события: в 2008 г. были выделены два крупных дочерних предприятия, новые «дочки» присоединились после ликвидации РАО «ЕЭС России». Процессы реформирования повлекли массовые переводы персонала. Сроки проведения организационных мероприятий были крайне ограниченны. Информационная система, с января 2008 г. действующая во всех филиалах, позволила без увеличения затрат справиться с резко возросшим документооборотом кадровых служб.
В 2008 г. на Урале был реализован проект организации расчета зарплаты для 3500 сотрудников по принципу регионального расчетного центра, и в настоящее время мы работаем над проектом тиражирования модели ЕРЦ для расчета зарплаты в семи регионах, иначе говоря, на 46 предприятиях компании. На сегодняшний день в ФСК ЕЭС на основе SAP автоматизированы базовые процессы управления персоналом: организационный менеджмент, кадровый документооборот, учет рабочего времени, расчет зарплаты, премирование персонала по оценке результативности по КПЭ.
Андрей Война,
руководитель проекта внедрения
SAP HCM в компании СУЭК
Компания СУЭК существует с 2001 г. Ее предприятия расположены во многих регионах России (от Москвы до Владивостока). К 2004 г. она стала очень крупной. Штат насчитывал порядка 45 000 человек, а в сумме предприятия добывали ежегодно более 90 млн т угля. При таком масштабе все компании холдинга оставались в значительной степени разрозненными как на уровне бизнес-процессов, так и на уровне информационных технологий. А для того, чтобы принимать правильные управленческие решения, руководству нужны были актуальные и достоверные данные, иными словами — отчетность.
В 2005 г. в холдинге начался процесс внутренней реорганизации. Компания стала выстраивать и упорядочивать свои бизнес-процессы. Для поддержки этих изменений в качестве основы для дальнейшего развития началось формирование единого информационного пространства на базе целостного ERP-решения.
В этом году в рамках проекта по внедрению системы управления персоналом завершилось создание общего центра обслуживания.
Основная сложность проекта по созданию ОЦО в СУЭК — диверсификация бизнеса и его региональная распределенность. Несмотря на это система уже действует и проводит расчет заработной платы. В Красноярске создан единый расчетный центр, куда со всех предприятий стекаются данные для расчета зарплаты десятков тысяч сотрудников. За счет этого эффективность процесса уже на первоначальном этапе увеличилась в три раза. В дальнейшем такой централизованный расчет будет распространен и на другие виды деятельности.