Распространенная ситуация
С потерей рынка на предприятии значительно упали объемы реализации, производство основных видов продукции стало убыточным. Увеличилась дебиторская и кредиторская задолженность. Несогласованно работали службы снабжения, производства и сбыта, отсутствовала система управления финансами, не хватало денежных средств.
Результаты работы предприятия за три летних месяца представлены в виде ступенчатого покрытия доходами расходов, сгруппированных по производству, сбыту и управлению (табл. 1).
Приведенные аналитические данные свидетельствуют о том, что в каждом из трех месяцев заработанных денег было достаточно для покрытия расходов на производство и сбыт. На покрытие управленческих расходов, даже на зарплату управленцев, в июне и июле средств не хватило. Об этом говорят данные о сумме покрытия II (СП II), то есть доходы от основной деятельности, которые составили 9 и 6 млн руб., а расходы на управление — 24 и 20 млн руб. соответственно. Убытки при этом исчислялись 15 и 14 млн руб.
Чтобы понять сложившуюся ситуацию, рассмотрим данные о структуре расходов в выручке (табл. 2) и темпах роста доходов и расходов (табл. 3).
Данные о структуре и темпах роста доходов и расходов показали следующее. Во-первых, прослеживается негативная тенденция роста доли затрат на производство и уменьшения доли прибыли.
Велика доля сырья и материалов в произведенной продукции (61, 55 и 61%).
По сравнению с маем в июне доходы снизились на 10% (индекс 0,90), а все расходы возросли на 7% (индекс 1,07). (Темп роста доходов и затрат рассчитывается как отношение значения показателя за данный месяц по сравнению с предыдущим.)
Во-вторых, предприятие остается прибыльным при условии, что доля затрат на производство не превышает 70% выручки.
В-третьих, доходность продукции (сумма покрытия I) снизилась с 26% в мае до 13% в июле.
В-четвертых, при снижении доходов в июне расходы на сбыт и управление возросли в абсолютном выражении. Так, в июне работали с убытками, а доля зарплаты управленцев в выручке увеличилась на 1%, или с 5% в мае до 6% в июне. При этом расходы на производство выросли на 1%, расходы на сбыт — на 11%, а расходы на управление — на все 60% (!).
Относительно июня в июле доходы увеличились на 20%, а все расходы — на 16%. Причем расходы на производство возросли на 25% (расходы на сырье и материалы — на 34%!), расходы на сбыт — на 10%, а расходы на управление снизились на 17% (индекс 0,83).
Приведенные соотношения говорят о том, что доходами и затратами не управляют, ресурсов использовано больше, но отдача от них снижается и оказывается меньше запланированной.
На предприятии сложилась негативная тенденция к более быстрому росту затрат по сравнению с доходами, которая ведет к дефициту денежных средств. И хотя в июле темп роста доходов (1,2) на 2% выше темпов роста затрат (1,18), этого пока недостаточно, чтобы предприятие стало получать прибыль.
Таблица 1
ДОХОДЫ И ЗАТРАТЫ, млн руб.
|
Май |
Июнь |
Июль | |
|
Доходы без налогов |
200 |
179 |
215 |
|
Расходы на производство, всего |
148 |
150 |
187 |
|
в том числе на сырье и материалы |
121 |
98 |
131 |
|
на зарплату производственного персонала |
13 |
11 |
14 |
|
на аренду оборудования |
27 |
28 | |
|
Сумма покрытия I |
52 |
29 |
28 |
|
Расходы по сбыту |
18 |
20 |
22 |
|
Сумма покрытия II |
43 |
9 |
6 |
|
Расходы на управление |
15 |
24 |
20 |
|
в том числе зарплата |
10 |
11 |
13 |
|
Прибыль до уплаты налогов |
19 |
–15 |
–14 |
|
Всего расходов |
181 |
194 |
232 |
Таблица 2
СТРУКТУРА ДОХОДОВ И ЗАТРАТ, %
|
Май |
Июнь |
Июль | |
|
Доходы без налогов |
100 |
100 |
100 |
|
Расходы на производство, всего |
74 |
84 |
87 |
|
в том числе на сырье и материалы |
61 |
55 |
61 |
|
на зарплату |
7 |
6 |
7 |
|
Сумма покрытия I |
26 |
16 |
13 |
|
Расходы по сбыту |
9 |
11 |
10 |
|
Расходы на управление |
8 |
13 |
9 |
|
в том числе зарплата |
5 |
6 |
6 |
|
Всего расходов |
91 |
108 |
108 |
|
Прибыль до уплаты налогов |
9 |
–8 |
–8 |
Примечание. Сумма покрытия I (CП I) — промежуточный доход, получаемый после покрытия доходами (выручкой) прямых переменных расходов на продукт. Характеризует доходность продукции в % к доходу (выручке). Это доход, который приносит на предприятие продукт. Метод сумм покрытия — один из основных инструментариев контроллинга.
Таблица 3
ТЕМПЫ РОСТА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ
|
Июнь/май |
Июль/июнь | |
|
Доходы без налогов |
0,90 |
1,20 |
|
Расходы на производство, всего |
1,01 |
1,25 |
|
в том числе на сырье и материалы |
0,81 |
1,34 |
|
на зарплату |
0,85 |
1,27 |
|
Расходы по сбыту |
1,11 |
1,10 |
|
Расходы на управление |
1,60 |
0,83 |
|
в том числе зарплата |
1,1 |
1,18 |
|
Всего расходов |
1,07 |
1,19 |
Решение
После изучения ситуации на рабочем совещании было принято решение: наметившееся незначительное улучшение в июле превратить в положительную тенденцию более быстрых темпов роста доходов по сравнению с затратами. Для этого контроллер предложил:
ограничить долю расходов на производство — не выше 70%, на сырье и материалы — 50, на сбыт — 6, на управление — 7% от выручки;
для контроля эффективности работы производства, сбыта и управления задать нормативы эффективности — определенные в этих службах соотношения между расходами и доходами. Для производства — на 1 руб. расходов на зарплату производственного персонала должно быть произведено продукции на 20 руб., на 1 руб. расходов на производство — 1,6 руб. продукции, на 1 руб. затрат в сбыте необходимо отгрузить продукции на 17 руб.
Исходя из этого разработали целевую нормативную структуру расходов, а на основе моделирования альтернативных вариантов спланировали доходы и расходы до конца года с учетом нормативной структуры затрат.
Результаты
К концу года проанализировали доходы и расходы за три осенних месяца (сентябрь — ноябрь).
За эти месяцы заработали прибыль на сумму 18, 35 и 34 млн руб. соответственно. Причем доходы по месяцам составили 253, 250 и 217 млн руб.
Данные о структуре расходов позволяют судить, насколько удалось сохранить целевую запланированную структуру на производство (табл. 4).
Во-первых, надо отметить положительную тенденцию снижения доли расходов на производство. В ноябре затраты на производство оказались даже на 4% меньше норматива, при том что объемы продаж в ноябре по сравнению с октябрем упали на 25 и 14% (по тоннам). Снижение доли расходов на производство произошло в основном под влиянием уменьшения их доли на сырье и материалы. Отчасти это было связано и с изменением ассортимента выпускаемой продукции.
Во-вторых, возросла доходность продукции — с 20 до 34% (доля СП I в выручке).
В-третьих, тенденция роста доли расходов на управление пока сохранилась. В ноябре этот рост (доля зарплаты управленцев выше нормы на 6%!) вряд ли можно признать обоснованным, поскольку на 1 руб. расходов на зарплату административно-управленческого персонала в сентябре приходилось 16 руб. доходов, в октябре — 14 руб., а в ноябре — всего 10 руб. при плане 20 руб.
Каждый рубль расходов на сбыт приносил предприятию 17, 10 и 11 руб. при плане 17 руб., а в летние месяцы 11, 9 и 10 руб. Данные говорят о том, что эффективность работы отдела сбыта улучшилась незначительно.
Тем не менее темпы роста доходов (1,01 и 0,755) выше темпов роста затрат (0,95 и 0,749) за октябрь и ноябрь соответственно.
Достигнутые результаты получены в большей мере за счет снижения доли расходов на сырье и материалы. За этим стояла кропотливая работа службы снабжения по поиску поставщиков и закупке сырья по индикативным ценам. Некоторое время пришлось расходовать скопившиеся на складе вспомогательные материалы, после чего можно было изменить ассортимент выпускаемой продукции.
Цели достигнуты благодаря реализации подготовленных контроллером управленческих решений. Эффект получен из-за снижения расходов на уровне тех процессов, которые порождают их рост. Порядок работы в службе сбыта был изменен.
В практику работы были включены ежедневные утренние отчеты менеджеров по сбыту по своим регионам и торговым точкам. Изучались отклонения от планов и их причины. Ежедневно проводился контроль ассортимента, поступления денежных средств и их расходования.
Кроме того, еженедельно на совещаниях анализировали проблемы, с которыми сталкивались руководители отделов и служб. Это позволяло локализовать проблемы предприятия.
Приходилось ежемесячно отслеживать структуру элементов затрат. Специалисты анализировали отклонения от заданной структуры, позволяющей поддерживать уровень рентабельности, и оперативно принимали решения. Со временем это привело к необходимости налаживать систему планирования в сбыте, снабжении, производстве.
Таблица 4
СТРУКТУРА ДОХОДОВ И ЗАТРАТ, %
|
Норматив |
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь | |
|
Доходы без налогов |
100 |
100 |
100 |
100 |
|
Расходы на производство, всего |
68 |
80 |
70 |
66 |
|
в том числе на сырье и материалы |
55 |
66 |
56 |
47 |
|
на зарплату |
5 |
4 |
4 |
4 |
|
Доля СП I |
32 |
20 |
30 |
34 |
|
Расходы по сбыту |
6 |
6 |
10 |
9 |
|
Расходы на управление |
7 |
8 |
8 |
12 |
|
в том числе зарплата |
4 |
6 |
7 |
10 |
|
Всего расходов |
81 |
94 |
88 |
87 |
|
Прибыль до уплаты налогов |
19 |
6 |
12 |
13 |