Волна кризиса подорвала устойчивость не только проблемных предприятий, но и успешных компаний. Решительные действия многих из них по «силовому» сокращению затрат привели к краткосрочным эффектам. Для повышения эффективности необходимы другие технологии, системность внедрения которых приводит к устойчивости и результативности.
В арсенале менеджеров имеются инструменты повышения эффективности, а именно:
-
финансовые инструменты регулирования затрат, нормирования издержек;
-
технические и технологические инструменты роста производительности;
-
организационные инструменты, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов, коммуникаций, выстраивание потока создания ценности.
Каждый находит свое применение, однако последний используется как приоритетный крайне редко. Лишь немногие предприятия имеют целенаправленные программы повышения эффективности бизнес-процессов. При этом одни компании раз за разом терпят неудачу, в то время как другие достигают выдающихся результатов.
Из множества концепций повышения эффективности наибольший интерес сегодня вызывает бережливое производство (Lean Production). Он обусловлен выдающимися результатами не только компании Toyota, но и многих других во всем мире, работающих на ее принципах.
Один из принципов гласит: «Правильный процесс дает правильный результат». Но для его достижения необходимо знать, как к нему идти.
Цели и стратегии
Смысл и цель изменений бывают непонятны коллективу. И это — основное препятствие для их успешного проведения. Большинство компаний редко определяет конкретные цели внедрения бережливого производства, ограничиваясь общими формулировками. Еще реже цели увязываются с общекорпоративной стратегией.
Помочь может использование пяти оптимизационных задач, дающих простые и логичные ориентиры для целеполагания (схема 1).
Все оптимизационные задачи взаимосвязаны. Например, улучшение качества приводит к сокращению затрат и росту производительности и т.д.
Не менее важно правильно сформулировать стратегию внедрения. При стратегии, основанной на централизации, создаются специальные подразделения и команды освобожденных экспертов, которые целенаправленно реализуют проекты по бережливому производству. Плюсы такого подхода — требуется меньше усилий на всеобщее вовлечение и обучение, первые результаты можно получить быстро. Минусы — труднее добиться приверженности бережливому производству персонала, так как он мало задействован в преобразованиях.
При стратегии децентрализации проекты делегируются на места и реализуются линейными сотрудниками. Такой подход более продолжителен, требует значительных усилий по обучению и вовлечению сотрудников, но приводит не только к внедрению бережливых технологий, но и к бережливому мышлению большинства сотрудников.
Стратегия, основанная на локальном внедрении, позволяет сконцентрировать усилия, реализовать пилотные проекты, приобрести практический опыт на участке, в цехе, бизнес-процессе. Основной недостаток — оптимизация возможна в ограниченных пределах. Если один участок работает по принципам бережливого производства, а другой нет, то неизбежны проблемы взаимодействия.
Всеобщее развертывание программы бережливого производства во всей компании требует значительных усилий и ресурсов, но приводит к системным изменениям.
Базовая стратегия внедрения бережливого производства предопределяет конкретные решения по распределению полномочий, выстраиванию инфраструктуры, организации обучения, планированию проектной деятельности.
Выбор базовой стратегии может иметь переходные элементы, например, от централизации к децентрализации и от локальной к системной оптимизации.
Создание условий
На этом этапе нужно:
-
сформировать команды на участках внедрения;
-
определить порядок реализации бережливых проектов;
-
разработать систему работы с инициативами сотрудников;
-
создать инфраструктуру программы.
Формирование команд внедрения предусматривает не только выбор конкретных освобожденных и неосвобожденных сотрудников, которые будут реализовывать проекты и мероприятия, но и распределение ролей. Важно изначально определиться с зонами ответственности и полномочиями. Те, кто входит в команды внедрения, попадают в программы обучения и мотивирования, составляют основу бережливого производства в компании.
Само внедрение бережливого производства основывается на решении множества оптимизационных задач. И здесь не обойтись без проработанных процедур управления проектами (схема 2).
Один из основных ресурсов развития — работа с инициативами сотрудников. Ее потенциал во многом недооценен, хотя можно получить множество идей оптимизации, вовлечь в активную работу и поддержать наиболее талантливых сотрудников. В решении данной задачи важнейшую роль играет наличие описанных и прозрачных процедур работы с предложениями сотрудников.
Внедрение бережливого производства значительно облегчится, если создать необходимую инфраструктуру: проектные офисы, учебные классы, информационные ресурсы, фото- и видеотехнику для проектной работы и т.п.
Система обучения
Необходима непрерывная, постоянно действующая программа подготовки специалистов четырех категорий:
1) специалистов, глубоко знающих бережливое производство и непосредственно работающих по оптимизационным проектам. Для них нужны углубленные программы теоретической и практической подготовки;
2) ключевых партнеров (сотрудники и руководители), которые непосредственно не участвуют в проектах, но оказывают существенную поддержку и содействие. Обучение включает в основном теоретическую подготовку на краткосрочных курсах;
3) линейных работников на участках внедрения проектов. Обучение может проходить в форме коротких семинаров;
4) работающих на постоянной или временной основе внутренних тренеров. Им нужны углубленные программы теоретической и практической подготовки по бережливому производству и тренерскому мастерству.
В целом обучение персонала бережливому производству могут проводить штатные сотрудники или привлеченные консультанты.
Углубленными программами обучения должно быть охвачено около 5% персонала, что позволит добиться хороших долгосрочных результатов. Руководители всех уровней должны создавать необходимые условия для организации учебного процесса.
Мотивация участников
Чрезвычайно важно поддерживать и стимулировать тех, кто привержен идеям преобразований, решает оптимизационные задачи бережливого производства.
Необходимо использовать все возможные инструменты мотивации, материального и нематериального стимулирования, четко определить, как будет происходить стимулирование трех групп сотрудников:
1) руководителей всех уровней;
2) членов проектных команд;
3) работников на участках внедрения.
При внедрении бережливого производства можно выделить основные направления стимулирования:
-
за достижение целевых показателей программы, реализацию планов проектов, решение smart-задач по внедрению бережливого производства (наиболее действенна для руководителей);
-
за реализацию отдельных проектов (в основном членов команд внедрения);
-
за подачу полезных предложений сотрудниками (для поддержки инициативных и вовлеченных сотрудников);
-
за обучение и личное развитие.
Система мотивации должна стимулировать стремление к поддержке достигнутого и постоянному совершенствованию потока создания ценности.
Таким образом, нужно активно вовлекать в работу сотрудников, особенно руководителей высшего звена.
Информационная открытость
Программе бережливого производства необходимы информационная открытость, пропаганда и информирование. Для этого используются все имеющиеся у компании возможности: корпоративные печатные издания, стенды, встречи с трудовыми коллективами, внутренние информационные ресурсы и т.п.
Информационная открытость позволит привлечь сторонников, поддержать активных участников, снять напряжение у людей на участках внедрения. При организации коммуникаций решается задача — обмен передовым опытом, тиражирование успешных новаций.
Путь внедрения бережливого производства труден и долог, он занимает от двух до пяти и более лет. Системность во внедрении во многом ускоряет этот процесс и делает его более устойчивым и результативным.
Опора лишь на один элемент, например на реализацию отдельных проектов локальной оптимизации, в стремлении получить быстрый эффект не оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Только последовательное системное выстраивание постоянно действующих механизмов способно сделать процессы развития самовоспроизводимыми, непрерывными.