Нормирование труда вспомогательных рабочих

В российской практике менеджмента рабочих принято подразделять на основных и вспомогательных. Основные занимаются выпуском основной продукции, вспомогательные — обеспечивают деятельность основных. И хотя нормирование труда на отечественных производственных предприятиях было проработано и теоретически, и практически, время вносит коррективы.

Характер труда рабочих преимущественно физический, причем у основных рабочих он более детерминированный, определенный, у вспомогательных — менее детерминированный, неопределенный. Поэтому отличаются нормирование труда и методы расчета численности таких рабочих.

Наиболее применяемыми методами являются расчеты:

— по трудоемкости выполняемых работ;

— по нормам обслуживания и численности.

По трудоемкости выполняемых работ определяется численность ремонтных рабочих всех направлений: механики, электрики, теплотехники, слесари КИП. К этой группе относятся также работники вспомогательных цехов: станочники ремонтных цехов, транспортные рабочие — грузчики и водители грузового транспорта, погрузочной техники и др.

По нормам обслуживания и численности рассчитывается количество вспомогательных рабочих, осуществляющих дежурное обслуживание. Это дежурные ремонтники-механики, электрики, слесари КИП, теплотехники.

По укрупненным нормативам численности устанавливается количество основных и вспомогательных рабочих. Для расчетов используются укрупненные трудовые нормативы обслуживания, численности, управляемости.

По фактическим затратам времени рассчитывается численность всех рабочих, включая вспомогательных. Для этого делают фотографии рабочего времени работников (см. «ЭЖ», 2008, № 38 и 42; 2009, № 6 и 50). Нередко фотографии рабочего времени используются для корректировки нормативной либо фактической численности рабочих.

Наиболее распространенным методом расчета численности ремонтных рабочих является расчет по трудоемкости работ. В основе расчета лежит система планово-предупредительного ремонта, разработанная советскими учеными в 1930-х гг. Сначала определяется общая трудоемкость плановых ремонтных работ. Далее общая трудоемкость работ делится на фонд рабочего времени рабочего за определенный период. Полученная численность корректируется на коэффициенты выполнения норм и списочного состава.

Реалии современности

Область применения нормативных материалов по труду в последние годы существенно снизилась, особенно для вспомогательных рабочих. На первый план вышли методы расчета численности по фактическим затратам времени с применением фотографий рабочего дня. Подобным способом устанавливаются местные нормы времени, численности, обслуживания. После утверждения дирекцией предприятия они имеют законный характер.

В настоящее время происходят важные изменения в организации вспомогательных служб на предприятиях. Одно из них — организация ремонтных комплексов. На советских предприятиях мелкий и частично средний ремонт оборудования выполняли вспомогательные рабочие, числящиеся в штате основных производственных цехов. Как правило, они работали в режиме дежурства. Их труд оплачивался по повременной системе.

Плановый капитальный и средний ремонт выполняли специализированные ремонтные организации. Большинство таких организаций, не имея заказов в 1990-х гг., прекратило свое существование. Часть ремонтных рабочих перешла на обслуживаемые предприятия, где численность работников резко возросла. В результате на одном из предприятий по производству минеральных удобрений («Суперфосфат») на 1100 основных рабочих (аппаратчиков) приходится 2400 вспомогательных (в основном ремонтных рабочих) и 800 руководителей и специалистов — абсолютно неэффективная пропорция.

Внутренний и внешний аутсорсинг

Создание ремонтных комплексов на предприятии (внутренний аутсорсинг) позволяет более эффективно организовывать ремонтные работы, вернуться к хорошо зарекомендовавшей себя в советское время системе планово-предупредительных ремонтов.

Реорганизация в ряде случаев (в нефтепереработке, алюминиевой промышленности) способствовала уменьшению избыточной численности ремонтных рабочих и повышению производительности их труда.

В перспективе вспомогательные подразделения должны быть выведены из состава основного производства и реорганизованы в самостоятельные юридические лица, а ремонтные работы (и другие вспомогательные работы, например транспортные) — выполняться на договорной основе (внешний аутсорсинг). Это соответствует мировым тенденциям в организации производства.

Долгое время за рубежом существовала практика объединения всех операций по производству определенного изделия (например, автомобиля) в одном месте. Еще Генри Форд говорил: «Я могу поставить в свой автомобиль только деталь, произведенную на моем предприятии. Другим я не доверяю».

Времена изменились. На западных предприятиях широко применяют разделение труда. Современное рыночное предприятие по производству автомобилей подразумевает штамповку, сварку, окраску кузовов и сборку. При сборке на кузов устанавливаются детали и узлы, изготовленные на других предприятиях этой или других компаний. Это выгодно.

Подобное разделение труда позволяет автоматизировать производство и управление предприятием. Появляются цеха, где сборку автомобиля осуществляют роботы.

При такой организации исключены вспомогательные подразделения (ремонтные, транспортные), а все работы осуществляют исключительно специализированные фирмы.

Нередко обслуживание и ремонт оборудования, особенно сложного, проводят фирмы — производители этого оборудования. В результате резко повышается производительность труда и снижается себестоимость изделий.

В автомобильной промышленности развитых рыночных стран производительность труда превышает российскую в пять — десять раз, а себестоимость снижается в три — пять раз.

Отечественный опыт

Новые российские предприятия строятся по такому же принципу, например завод «Форд» во Всеволожске. Необходимо реструктурировать и старые российские предприятия.

Тем не менее отечественная практика реструктуризации чаще демонстрирует отрицательный опыт: в условиях неразвитости рыночной среды в России данные преобразования приводят к монополизму или заказчика, или подрядчика. Страдают, как правило, обе стороны. Заказчик должен соглашаться с высокой ценой ремонта или искать другого подрядчика, которого может и не оказаться. Подрядчику приходится соглашаться с низкой ценой ремонта или искать другого заказчика, которого может не быть.

Особенно сложно эти вопросы решаются для градообразующих предприятий (моногородов) и для уникальных видов ремонта, где конкуренции нет в принципе.

На упомянутом предприятии «Суперфосфат» реорганизацию начали с создания двух ремонтных комплексов — ремонтов технологического и электротехнического оборудования. Основной эффект в области повышения производительности труда и высвобождения численности на первом этапе получен за счет перевода повременщиков на сдельную форму оплаты труда.

Практика организации труда свидетельствует, что производительность труда сдельщиков выше, чем повременщиков, то есть для выполнения одинаковой работы необходимо меньше сдельщиков, чем повременщиков.

Пример

Оценим возможность сокращения численности ремонтных рабочих путем сравнения процента выполнения норм выработки сдельщиков и повременщиков, выполняющих похожие работы (см. таблицу).

Из таблицы следует, что производительность труда сдельщиков приблизительно на 10% выше, чем повременщиков. Это подтверждается опытом советского нормирования.

Так, в постановлении Совета Министров СССР от 17.09.86 № 1115 «О совершенствовании организации зарплаты и введении новых тарифных ставок и должностных окладов работников производственных отраслей народного хозяйства» тарифные ставки сдельщиков в 1,1 раза превышают тарифные ставки повременщиков.

До реорганизации в основных цехах предприятия «Суперфосфат» работали 837 человек. Из-за пересмотра норм 83 ремонтника сокращены. Средняя месячная зарплата — 15 000 руб., отчисления по зарплате — 35,6%.

Высвобождение работников (∆Ч_р) — 75 человек [(837 чел. – 83 чел.) х 0,1], а годовая экономия затрат (Э_г) — 
— 18 306 000 руб. (75 чел. х 15 000 х 12 х 1,356).

Реорганизация ремонтных служб на предприятии дала еще один положительный эффект. Вследствие уменьшения ремонтных рабочих уменьшится и количество мастеров.

Кроме того, в ремонтном цехе норма управляемости руководителя выше, чем в ремонтных подразделениях основных цехов. В результате создания ремонтных комплексов и перевода в них ремонтных рабочих основных цехов норма управляемости может быть повышена с 10,1 до 12,6 рабочего на одного мастера, что приведет к уменьшению численности мастеров. Средняя месячная заработная плата — 20 000 руб., отчисления по зарплате — 35,6%.

Высвобождение работников (∆Ч_р) составит 19 человек (85 чел. – 837 чел. : 12,6), а годовая экономия затрат (Э_г) — 
— 6 183 360 руб. (19 чел. х 20 000 х12 х 1,356).

Эффективность работы рабочих сдельщиков и повременщиков (ремонт оборудования цеха серной кислоты)

Категория работников	Численность рабочих, чел.	Отработанное время, ч	Фактическое нормированное время, нормо­час	Процент выполнения нормы выработки
Повременщики: рабочие цеха серной кислоты — ремонтники	125	16 280	17 176	105,5
Сдельщики: рабочие ремонтного цеха	148	17 188	20 127	117,1

Это интересно

В августе 1935 г. Алексей Стаханов на шахте «Центральная — Ирмино» установил мировой рекорд по добыче угля. Своим отбойным молотком он за 5 часов 45 минут выдал 102 тонны угля, что превысило сменную норму, как тогда было заявлено, в 14 раз.

В норму выработки входило крепление забоя. Забойщик, по словам самого Стаханова, работал от 2,5 до 3 часов на отбойном молотке, а остальное время крепил, то есть выполнял вспомогательную работу, а молот оставался неиспользованным. При работе в две смены отбойный молоток работал всего 5—6 часов в сутки вместо 12.

Стаханову помогали двое опытных рабочих-крепильщиков Борисенко и Щиголев. К чести Алексея Григорьевича, при каждом удобном случае он называл имена своих товарищей. Поэтому стахановскую норму следовало разделить на троих.

Таким образом, если разделить выработанную продукцию на число всех рабочих в бригаде, получится не 100 и больше тонн на рабочего, а 30—35 самое большее, что по отношению к ранее имевшим место максимальным выработкам в 14 тонн является, хотя и очень большим, но все же гораздо более скромным повышением производительности труда: в 2—2,5 раза, а не в 15 или 20 раз.

Кстати, в ту ночь в шахте был еще один человек — парторг шахты Константин Петров. Он лампой-надзоркой освещал Стаханову забой.