Сегодня владельцы компаний все чаще говорят о корпоративной культуре как об одном из инструментов успешного развития своего бизнеса. Уже вошло в подсознание нынешних управленцев, если что-то плохо в организации, то надо «поработать с корпоративной культурой».
Налаживать отношения придется прежде всего с сотрудниками, работающими в компании. Поскольку корпоративная культура — это деловая атмосфера, в которой люди работают. В зависимости от «климатических условий» происходит общение, принимаются управленческие решения. Хорошо, когда это атмосфера доверия, уважения между сотрудниками, руководителем и его подчиненными.
Под корпоративной культурой (КК) понимают общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми членами команды.
Некоторые владельцы компаний прописывают их в корпоративных стандартах. Хотя они часто носят формальный характер, но в какой-то степени с их помощью удается регламентировать процессы внутри компании. Например, в ТНК ВР установили общекорпоративные требования делового гостеприимства. Согласно им сотрудники знают, что принято дарить и какие подарки принимать, чтобы они не повлияли на интересы всей корпорации.
Конечно же внутрикорпоративные инструкции о правилах поведения сотрудников дают представление об организации, взаимоотношениях, порядках, установленных там. Но тем не менее они носят больше показной характер. Отсутствие инструкции не свидетельствует о том, что в компании нет КК. Пока человек сам не осознает, что его успех во многом зависит от успеха других, мало что произойдет, даже если где-то и будут прописаны правила его поведения.
Корпоративная культура зависит от руководителя и выбранного им стиля управления. Ему выбирать, держать ли всех в ежовых рукавицах или предоставить своим подчиненным свободу действий.Собственник подбирает свою команду сообразно своим личностным данным, знанию, опыту. Но и команда выбирает того, с кем ей работать.
Типичная модель деловой корпоративной культуры в российской организации — это «семья», в которой управляющий — «отец» — лидер по знаниям, опыту, связям. Несмотря на жесткую политику управления компанией, сотрудники доверяют такому руководителю. Например, аналогичная ситуация сложилась в компании «Евросеть». Казалось бы, о каком благоприятном корпоративном климате можно говорить, если в этой фирме отмечают в среднем от 30 до 40% текучести кадров в рознице по регионам и Москве соответственно и до 6% — офисных сотрудников, дисциплина персонала поддерживается штрафами за опоздание, проверками на детекторе лжи и увольнениями по усмотрению руководства. Тем не менее руководителю этой компании доверяют, к нему идут люди.
Остается надеяться, что корпоративная культура как в частных компаниях, так и в государственных учреждениях будет ориентироваться прежде всего на людей, на доверие к своим коллегам. По сути, каждый из нас даже в пределах одной организации является клиентом по отношению к другому. И в зависимости от того, как будут построены клиенто-партнерские отношения, зависит успех общего дела.
Мнение
Игорь Олейник,
генеральный директор
Исследовательского центра
стратегий развития:
— Большинство руководителей российских компаний забывают о своих сотрудниках. Закономерный результат такого явления — рост текучести кадров. Руководители не ориентируются на инвестиции в человеческий капитал. Обычно для проведения такой политики находится логичное обоснование: «Сделаешь инвестиции в сотрудника, а он возьмет и уволится. И получится, что мы проинвестировали чужую компанию, возможно, что и нашего конкурента».
Классификация корпоративных культур
«Управляемая ракета»:
● формализованная, ориентированная на решение конкретных задач;
● высокая степень делегирования полномочий;
● плата за результат.
«Инкубатор»:
● акцент на личность, неформализованная;
● высокая степень делегирования полномочий.
«Эйфелева башня»:
● иерархическая, формализованная, ориентированная на решение задач;
● управление на основе структуры и функциональных обязанностей;
● плата за реализацию функций.
«Семья»:
● иерархическая, ориентированная на личность, неформализованная;
● во главе угла — процветание «семьи», которое приравнивается к процветанию ее членов;
● стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;
● «отец» — лидер по знаниям, опыту, связям, возрасту.
Источник: Фонс Тромпенаарс «Национально-культурные
различия в контексте глобального бизнеса»