Портал «Экономика и жизнь» уже рассказывал, как создание ОЦО помогает компаниям грамотно перераспределять финансовые ресурсы. С учетом того, что зачастую от топ-менеджеров компаний можно услышать мнение, что создание общего центра обслуживания само по себе уже является конкурентным преимуществом, Сергей Сурков, руководитель практики консалтинг ОЦО компании «Северсталь – ЦЕС», рассказывает, так ли это, на какие ключевые показатели зрелости стоит обратить особое внимание, и для чего вообще нужно её проводить.
Безусловно, тезис о самоценности ОЦО не лишен оснований. Однако для достижения всего спектра положительных бизнес-эффектов от создания ОЦО необходимо уметь еще и оценить зрелость центра, а при необходимости – провести корректировку деятельности.
Как же это сделать? Можно ли вывести какие-либо чёткие критерии, если двух одинаковых центров не бывает? Прежде всего, давайте примем за аксиому, что при проектировании вашего ОЦО провайдер учел все специфические особенности организации, иначе наш разговор становится бессмысленным. Это совсем не та сфера, где работали бы принципы «масс-маркета» – только эксклюзив, только хардкор.
Итак, начинаем с бенчмаркинга. Например, может учитываться число проводок по учету товарно-материальных ценностей на 1 полную штатную единицу. Или число объектов основных средств на 1 производственную штатную единицу. Посчитать при желании и должной сноровке можно практически все: каждый «чих» внутри каждой операции. Посчитать и прописать ряд других операционных критериев: кто исполнитель, от кого приходит микро-задача, куда, в чьем конкретно направлении, движется по цепочке после реализации и т.д.
Однако есть и в бенчмаркинге своя «ахиллесова пята», сторона, остающаяся в тени: отличия в результатах оценки одного ОЦО в сравнении с другим можно будет обосновать, к примеру, различиями ИТ-систем. Но как же тогда оценить не только формальные показатели производительности, но и в целом уровень развития конкретно взятого ОЦО? И можно ли сопоставлять показатели ОЦО с различным функциональным наполнением: бухгалтерские, HR и т.д.?
Поиск решения этой задачи привел нас с коллегами к разработке методики определения зрелости общих центров обслуживания. Она дает «Северсталь – ЦЕС» возможность фиксировать текущий уровень развития ОЦО, определять критерии «эталона», а затем – формировать пул детальных мероприятий в виде дорожной карты достижения желаемого результата.
Расскажу об этой методологии подробнее.
Ключевые показатели зрелости
В методику заложены шесть основных блоков измерений, дающие возможность провести всестороннюю оценку текущего состояния ОЦО: общеорганизационный, HR, IT, процессный, блок уровня сервиса и блок постоянного совершенствования.
При этом каждый из них включает в себя детализированные критерии, которые, в свою очередь, также имеют свои уровни зрелости от минимального к максимальному. В совокупности же общий уровень зрелости ОЦО оценивается по более чем 100 критериям. Немного остановимся на каждом из основных шести блоков:
1. Общеорганизационный
В этом блоке оценивается эффективность работы со стратегией, степень осведомлённости, коммуникации. В него также входят миссия и видение ОЦО: степень их определённости и понимания сотрудниками, что, как и для чего происходит. Кроме того, оценивается, насколько учтены при разработке были процессы, методологии и политики ОЦО.
В сфере отдельного пристального внимания – наличие анализа и возможность актуализации стратегии. Исследуется также процедура составления краткосрочного и долгосрочного бюджета, наличие связи это процедуры с планированием спроса на услуги.
В случае, когда ОЦО имеет цель по расширению услуг, в данный блок может быть дополнительно включена оценка местоположения и другие значимые критерии.
Сюда же входят и задачи по формированию бренда ОЦО: стратегия управления брендом, способы и частота взаимодействия с внешней аудиторией, метрики управления брендом и т.п.
2. HR
В рамках этого блока происходит оценка эффективности управления персоналом с точки зрения формирования общих ценностей и культуры оказания услуг. Она подразделяется на три направления:
- Исследование системы управления результативностью, вознаграждениями и льготами (стратегия, перечень программ, выстроенные процессы, используемые метрики);
- Оценка системы обучения и развития (процесс адаптации, подход к управлению талантами, развитию карьерного пути в ОЦО, требования к компетенциям, показателям эффективности обучения, инфраструктуре);
- Изучение способов реализации задачи по обеспечению ОЦО кадрами (политика найма и удержания, подход к планированию и бюджетированию, перечень и качество источников кадров, процесс управления преемственностью);
- Анализ оргструктуры ОЦО: её гибкость, способность эффективно реагировать на вызовы организации и справляться с ними;
- Учет самой возможности управления изменениями, важной частью которого является выстроенный подход к минимизации рисков внедрения изменений, подход к информированию (с оценкой аудитории, частоты и др. критериев) и организация центров экспертиз.
3. ИТ
В этом блоке происходит изучение имеющегося ИТ-оборудования, программ и инфраструктуры, а также уровня развитости ИТ-поддержки. Крайне важно убедиться, что по итогам внедрения отдельных модулей (как это часто и происходит), в полной мере решены задачи по сшиванию всех процессов в единую цепочку.
Отдельное внимание здесь стоит уделить не только количеству отдельных контрольных точек, но и качеству данных в целом, поскольку рассматривается система имеет самое непосредственное отношение к управлению рисками и является основой системы внутреннего контроля ОЦО.
4. Процессный
Процессный блок включает в себя оценку уровня стандартизации, регламентации, структурированности и автоматизации существующих процессов, закрепления функционала, наличия внутренних контролей, системы ключевых показателей эффективности (именно как системы, а не набора отдельных позиций).
Подобная диагностика даёт возможность определить сферы для расширения услуг ОЦО с целью снижения затрат и повышения их эффективности, а глубинные интервью – помогают сформировать видение стратегии развитости в моменте и перспектив дальнейшего развития функций в целом.
5. Оценка уровня сервиса
В рамках этого блока осуществляется оценка спектра услуг. В сфере внимания такие вопросы, как формирование подхода к предоставлению услуг, требований к услугам и внесение в них изменений.
Кроме того, исследуется сам процесс управления уровнем сервиса: идут поиск причин снижения качества, разработка корректирующих мероприятий, управление несоответствиями.
Изучаются и процессы управления взаимодействием с клиентами:
- Распределение ответственности;
- Аналитика и корректирующие мероприятия;
- Периодичность, инструменты и показатели коммуникаций;
- Работа с удовлетворенностью клиентов в ОЦО (критерии – виды опросов, периодичность, результаты обработки, инструменты повышения удовлетворенности и т.д.).
6. Потенциал совершенствования
Этот блок посвящён оценке анализа потребностей бизнеса и клиентов (инструменты, периодичность, аудитория), развитости системы подачи и реализации идей, степени зрелости системы оценки эффектов от внедрения улучшений.
Отдельно – изучается механизм обмена лучшими практиками и процесс масштабирования эффектов от внедрённых или запланированных к реализации идей.
Также во внимание необходимо принимать и то, насколько организационная инфраструктура заточена на операционные улучшения, особенно – в сфере управления командой: как в ОЦО выстроена система управления усилиями по обучению непрерывному совершенствованию, предоставлены ли возможности для обмена знаниями и т.д. Изучается, каким образом культура постоянного совершенствования интегрирована в систему развития персонала в целом, связана с карьерным ростом сотрудников, а также какой реальный (часто – отличный от запланированного) эффект она дает.
Время собирать урожай: что делать с результатами оценки зрелости общего центра обслуживания?
Оценка зрелости ОЦО позволяет сформировать прочный фундамент для разработки инициатив по повышению показателей в различных блоках измерений. Выявление «узких» мест ОЦО – это, в первую очередь, возможность определения путей совершенствования для преодоления разрывов между текущим состоянием и желаемым результатом.
Далее, как правило, эти инициативы оформляются в дорожную карту. В ней прописываются сроки реализации изменений, ответственные за необходимые процессы и ресурсы организации. А уже на основе дорожной карты – разрабатывается портфель проектов, направленный на достижение стратегических целей ОЦО и дальнейшее повышение уровня его зрелости.