Менеджмент

Современную цифровую экономику отличает высокий уровень конкуренции. Чтобы развиваться, компаниям нужны новые идеи, которые будут эффективно работать и принесут прибыль. Лучший способ найти такую прорывную идею — проверить как можно больше гипотез за как можно меньшее время с минимальными затратами. Как это сделать, используя метод проверки концепции (Proof of Concept), рассказывает Станислав Мешков, CEO Umbrella IT.

Многие руководители жалуются на высокую загрузку, нехватку времени, хроническую усталость. Но в процессе общения выясняется, что они часто выполняют не свойственные руководителю задачи: дают указания сантехнику, как чинить водопровод, разбирают склад, покупают продукты питания для сотрудников и т.д. Каковы причины повышенной загрузки отдельных руководителей? Как более рационально подходить к расходованию своего времени? Каким образом можно делегировать часть задач подчиненным? Попытаемся ответить на эти и другие вопросы, связанные с повышением эффективности работы руководителей.

Рост сложности и непредсказуемости окружающей среды и вызванное этим усложнение внутренних бизнес-процессов предприятий ставят перед ними задачи описания и оптимизации бизнес-процессов, а для этого необходимо соответствующее программное обеспечение. В основном выбор падает на системы класса ECM (Enterprise Content Management, комплекс приложений для управления корпоративным контентом) и BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса). За маркетинговой оболочкой предприятиям сложно найти реальные различия между ними, ведь обе системы предназначены для работы с бизнес-процессами. Чем ECM отличается от BPM? На какие задачи и категории пользователей они ориентированы? Какую систему и по каким критериям выбрать? На эти и другие вопросы отвечает Максим Диденко, руководитель проектов компании DIRECTUM.

Процесс снабжения склада предприятия вызывает определенные сложности на практике. Необходимо учитывать множество параметров и ограничений. Существуют исследования, посвященные анализу и оценке эффективности организации работы складов. В них, как правило, рассматриваются математические модели систем управления запасами, детализируются концепции «точно в срок», но зачастую не решаются вопросы масштабирования модели на большее число предприятий. Помимо этого, существуют методики оптимального управления материальными потоками в системе исполнения планово-предупредительных ремонтных работ, основанные на выборе критериев оценки эффективности способа доставки запасных частей и оптимизации процесса снабжения. Однако данные методики не принимают во внимание случайные факторы, влияющие на процесс снабжения. Можно ли усовершенствовать снабжение склада c помощью модели, учитывающей случайные факторы?

Известный инструмент стратегического менеджмента, получивший название «Система сбалансированных показателей» (англ. Balanced Scorecard), прошел уже достаточно длинную историю становления в практике работы многих зарубежных и отечественных предприятий. Какой же вклад в теорию и практику управления он внес, а также какие трудности и проблемы возникли при внедрении системы? Как может выглядеть система сбалансированных показателей для подразделения предприятия (контроллинга), одной из задач которого является продвижение самой этой концепции на предприятии?

Здесь же : «Как можно использовать ССП в экономико-аналитическом подразделении (подразделении контроллинга)»

Степень обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами во многом определяет успешность его функционирования. Своевременное и бесперебойное обеспечение предприятия сырьем, материалами, комплектующими, оборудованием, оснасткой с ориентацией на оптимизацию издержек — основная задача материально-технического обеспечения (МТО) современного промышленного предприятия. В зависимости от вида деятельности промышленных предприятий затраты на построение обеспечивающих систем могут составлять от 20 до 70% операционных затрат. Неэффективная организация МТО может привести к снижению конкурентоспособности и недовыпуску продукции, а также к возрастанию расходов текущего периода из-за простоев оборудования при несвоевременной поставке ресурсов, к непредвиденным расходам из-за потери и порчи материалов в запасах и тем самым снижению прибыли. Так какую же форму управления МТО выбрать?

С целью быстрой реализации принятых решений и достижения намеченных целей многие компании переходят на гибкие адаптивные организационные структуры и формы организации труда, использующие принципы самоуправления. Называют их «бирюзовыми организациями», или организациями будущего, «живыми организациями». В чем их суть и как к этому пришли в компании «ВкусВилл — Избенка», опытом делится Валерий Разгуляев, управляющий информацией компании.

Бурное развитие информационных технологий и связанного с ними процесса цифровизации открывает для общества, а также для коммерческих и некоммерческих организаций большие возможности. Речь идет об оптимизации бизнеса, повышении эффективности и скорости принятия правильных решений. Однако есть и вторая сторона медали, когда с новыми возможностями появляются и новые, пока еще не полностью изученные риски, связанные с информационной безопасностью. Обеспокоенность генеральных директоров компаний киберрисками выросла с 24 до 40% в 2018 г. по сравнению с 2017 г.1 Оценить риск хакерской атаки с финансовой точки зрения сложно: могут быть украдены деньги или остановлено производство на несколько дней. Такие риски все чаще попадают под сферу действия и финансовых директоров. Для них ИТ-безопасность не является приоритетом, но они становятся ответственными за ИТ и риск-менеджмент и принимают решение об инвестициях в кибербезопасность — лучше инвестировать, чем нести потом большие убытки. В чем причина таких рисков и как выработать стратегии информационной безопасности с учетом новых угроз?

В динамичном и нестабильном внешнем окружении, как показывает опыт некоторых российских компаний, отработанные подходы и инструменты управления уже не позволяют овладеть ситуацией и достигать поставленных целей. В западных компаниях, согласно некоторым исследованиям, действующие методы помогают лишь определить стратегию, а реализовать ее удается наполовину. При этом каждая организация находит свои подходы и методы, однако результаты их применения краткосрочны и имеют свои пределы при стремлении только к достижению финансовых целей. С такими целями сложно адаптироваться к внешней и внутренней среде без разрушительных для нее последствий. Одних методов, инструментов и новых технологий недостаточно. Необходимо формировать систему корпоративного управления, соответствующую новым условиям и организациям будущего с учетом перспективы развития, считает Андрей Иванов, директор по развитию группы компаний MAXI BY MEDIA, бизнес-тренер, член-корреспондент Международной Академии менеджмента.

Здесь же: Исследование «"Четыре мира" в рабочей среде»

При освоении инструментов «бережливого производства» в АО «ОНПП „Технология“» возникали определенные проблемы. Как удалось их преодолеть и достичь поставленной цели, опытом поделился Алексей Грошев, начальник бюро оборудования и автоматизации производства.

В нестабильной ситуации бюджетирование не позволяет оперативно реагировать на происходящие изменения и своевременно принимать верные решения, бюджет устаревает на следующий день после его принятия. Кроме того, на практике бюджет является инструментом управления с позиции контроля, и это приводит к тому, что ключевые факторы роста — инновационность и инициатива — практически полностью подавляются. А сегодня нужно понимать, что делать сейчас и завтра, чтобы реализовать намеченное, обеспечить  развитие компании, особенно в условиях неблагоприятной макроэкономической среды. Важно знать, какие ресурсы необходимы для конкретных мероприятий и действий в данный момент времени. Поэтому многие компании отказываются от бюджетирования как метода и переходят на другие, действенные механизмы управления. На чем они основаны и какие инструменты позволяют достигать намеченных целей сегодня? Опытом делится Иван Лашков, финансовый директор компании «Аскона».

Сегодня прогрессивные компании управляют бюджетами на скользящей основе. А при подготовке информации для гибких и динамичных процессов принятия решений по достижению тех или иных целей используют регулярные прогнозы. Опытом работы с таким подходом поделился с читателями «ЭЖ» Олег Пятаков, начальник управления стратегического планирования АО «РТИ».

Здесь же: «Значение скользящего прогнозирования будет возрастать»

Чтобы достичь желаемых результатов при оптимизации бизнеса, нужно выбрать правильный подход. Для этого полезно изучить опыт в других отраслях, где всегда можно найти интересные альтернативные решения существующих проблем и применить их практике. Важно вовлечь в этот процесс всех специалистов компании, использовать их знания для выявления всех плюсов и минусов и сбалансировать их. Об опыте успешных преобразований рассказывает Максим Сахаров, CFO Транспортной группы FESCO.

Одна из основных задач финансовых директоров (ФД) состоит в своевременном предоставлении точной финансовой отчетности, раскрывающей перспективу бизнеса внутренним и внешним заинтересованным сторонам. Наряду с этим для выполнения роли стратегических консультантов и спарринг-партнеров по бизнесу им необходима аналитическая информация. В готовом виде ее нет, но ее можно получить, формируя необходимые отчеты самостоятельно. Такой подход ФД определили главным технологическим приоритетом в работе с финансовой отчетностью в течение следующих трех лет. Насколько они готовы к этому и какие при этом проблемы им предстоит решать?

Создание и производство конкурентоспособных продуктов в условиях нового технологического уклада возможно на основе современных ИТ, оборудования, ПО и инструментов. Они предполагают современный подход к перевооружению промышленных предприятий, ориентированный на непрерывность процессов обслуживания и информационную поддержку автоматизированного оборудования. В таких условиях традиционная система нормирования производственных ресурсов и нормативные базы не работают. Здесь нужны другие подходы. Расскажем, в чем суть нового нормирования производства, что при этом меняется и как эти вопросы решаются на примере предприятий ОПК.

Сегодня многие компании приходят к выводу, что главным фактором и резервом их роста и развития является человеческий фактор. Область человеческих отношений — тонкая материя. Как учесть особенности и возможности каждого человека в компании, чтобы повысить его вовлеченность и, как следствие, производительность труда, а также найти пути для эффективной коммуникации между представителями разных поколений при автоматизации и «оцифровке» процессов работы с персоналом? Каковы приоритеты и перспективы развития HR-отрасли? Инновациями и подходами в управлении персоналом в компании Procter & Gamble с читателями «ЭЖ» делится Анна Красняк, HR-директор и член совета директоров компании в Восточной Европе и Центральной Азии.

Здесь же: Исследование «Как достичь конкурентного преимущества в управлении талантами»

Сегодня финансовые директора играют жизненно важную роль в настройке и отслеживании стратегических приоритетов в компаниях. Но эта роль предполагает детальный анализ данных и информации с целью выявления ключевых инициатив и представление их заинтересованным лицам. Возможности для этого у CFO есть, но насколько результативно им удается заниматься такой работой?

В работе финансистов важны не только цифры и информация, но и командная работа — эффективное кросс-функциональное взаимодействие между специалистами различных функций, в том числе с внешними клиентами. На это часто влияет внутренний климат финансового подразделения. Как его улучшить и сделать продуктивным для достижения результатов компании в целом? О подходах и методах рассказывает Юлия Беляева, финансовый директор ЦФ ПАО «МегаФон».

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления. Как обосновать экономические эффекты таких ИТ-проектов и каковы реальные выгоды их реализации? Опытом делится Наталья Сапогова, руководитель направления по оптимизации процессов казначейства АО «ОМК».

Реализовать потенциал инновационных цифровых технологий в бизнесе хотят многие компании. Но в какие направления инвестировать? Возврат инвестиций в эту сферу в виде улучшения обслуживания клиентов, повышения автоматизации процессов или новых источников доходов с помощью продуктов и услуг с цифровым улучшением не гарантирован. Чтобы использовать этот потенциал, нужно представить цифровое будущее, разработать стратегию и реализовать ее. Для этого требуются специалисты с определенными навыками. Насколько готовы компании к цифровой трансформации и что изменилось здесь за два последних года?

Здесь же: Исследование «Какие навыки персонала будут востребованы в ближайшие годы»