Сбалансированные системы показателей: авторское видение

Чтобы эффективно управлять стратегией, компаниям нужна система показателей, позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых ими стратегических инициатив. Пропагандисты сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) уверяют, что до недавнего времени такой системы не существовало. BSC изменила воззрения многих управленцев. Теоретики менеджмента, не отрицая достоинств этой системы, напоминают: ничто не ново под луной. Все сходятся во мнении, что широкого движения за «оцифровку управления» давно не было. Флаг этого движения — BSC, а бойцы — менеджеры, предпринявшие многочисленные попытки внедрить сбалансированные системы показателей, часто существенно отличающиеся от BSC.

Однако вслед за энтузиазмом наступило разочарование… В этой связи естественны два главных русских вопроса: «кто виноват» и «что делать»?

Balanced Scorecard: коротко о главном

Технология сбалансированной системы показателей (ССП), предложенная двумя гуру менеджмента — Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, — была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке деятельности только привычные финансовые показатели (прибыль, капитализацию и т. д.), постепенно теряют рыночные преимущества. По крайней мере, так утверждали классики. Современные фирмы более ориентированы на стратегии, а управление, базирующееся только на финансовых показателях, оказалось лишено стратегической составляющей, ведь финансовые модели — только вершина стратегической пирамиды.

На этот вызов призвана ответить сбалансированная система показателей — одна из ведущих концепций современного менеджмента.

Ранее (примерно до 2004 г.) в публикациях на русском языке встречалось огромное число вариантов перевода названия системы Balanced Scorecard. Чтобы отличать ее от более общего понятия ССП, будем обозначать знаменитое детище Нортона и Каплана как BSC или Balanced Scorecard.

обратите внимание

Тем не менее странно, что сами показатели в концепции BSC не обсуждаются. Нет указаний, какие показатели в конкретных случаях применять, — даны только общие рекомендации. Например, показатели должны отражать некий баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Другой «баланс» — соотношение между показателями результатов прошлой деятельности и ожиданиями будущего роста.

Таким образом, авторы не «подставляются». С них взятки гладки: рекомендации-то правильные, а то, что пользователи не сумели их реализовать, — это проблема пользователей.

Система призвана сочетать объективные, легко поддающиеся количественному учету результаты с субъективными, до некоторой степени произвольными параметрами будущего роста.

обратите внимание

Таковы основные лозунги BSC. Напомним основы этой системы.

Сбалансированность — термин почти неопределенный, обобщенный и «мягкий». Ключевые понятия:

• сбалансированность управления одновременно по многим параметрам (стратегия и тактика, развитие и текущие вопросы, финансовые и нефинансовые показатели);
• информационная полнота, своевременность и адекватность;
• оценка вклада подразделений и работников, вовлечение сотрудников в реализацию стратегии фирмы.

Структура в ССП — это базовая конструкция на четырех «опорах» (в терминологии авторов — «перспективах»): финансы, клиенты, процессы и развитие. Ее называют классической базовой структурой (бывают и неклассические). Базовая структура ССП считается минимальной, то есть сбалансированная система должна включать измеряемые показатели по крайней мере в четырех указанных направлениях.

Каплан и Нортон не претендовали на то, чтобы предложенная ими система из четырех координат полностью описывала все бизнес-пространство. Они всего лишь указали, что система измерений, достойная современной компании, должна включать как минимум четыре указанные перспективы параметров. В зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты дополнительные измерения. Ничто не мешает дополнять эту модель одной или двумя «корзинами» или модифицировать классические перспективы.

Показатели — количественные измерители, состав которых у каждой компании свой. Достижения экономико-математической науки в области показателей в BSC не используются. Интегральные показатели и методы принятия решений на основе их значений являются предметом теории измерений и математической теории принятия решений (принятия решений при многих критериях, МТПР). Так было принято еще в 1960—1980 гг., в первую очередь в США. Однако авторы BSC об этом либо не знают, либо сознательно обходят целую область науки.

Факт учета фактора первичен, а точность вторична. Как правило, не следует отказываться от показателя из-за его погрешностей, если нет других показателей, измеряющих данный фактор. Точность вычислений повышается в процессе совершенствования BSC. Это один из главных принципов, касающихся работы с показателями. Главное — воздействие на менеджмент, которое оказывает показатель, а не качество самого показателя.

Что ж, подход здравый, поэтому BSC — это часть искусства менеджмента в отличие от МТПР, являющейся частью экономико-математической науки.

Одной из наиболее заметных особенностей BSC является объединение в одной системе финансовых и нефинансовых показателей. Тем не менее читатель с удивлением обнаруживает как у Нортона и Каплана, так и у их последователей отсутствие определений понятий «финансовые показатели» и «нефинансовые показатели».

Складывается впечатление, что все понимают, о чем идет речь. Судя по всему, к финансовым относятся все традиционные показатели типа объема продаж и прибыли, а нефинансовые ассоциируются с такими показателями, как, например, количество новых клиентов.

В неумелых руках это приводит к дискредитирующим идею ошибкам. Например, для ССП предприятия. Как вам такая часть финансовой перспективы? Найдите две принципиальные ошибки (см. таблицу) .

Помогу:

1) показатели не имеют ничего общего с целью;

2) оба показателя апеллируют к структуре капитала, а она не связана с эффективностью и результативностью предприятия — о чем, собственно, и ССП. Структура капитала только показывает, кто и сколько вложил в дело.

Значит, необходимо отрабатывать наборы показателей, иначе идея BSC из положительной превратится во вредную надстройку бизнеса. Начнем, например, так:

• финансовые показатели — это в первую очередь классические показатели финансового менеджмента, во вторую — бюджетные. В основном финансовые показатели относятся к финансовой перспективе.
• нефинансовые показатели оценивают удовлетворенность клиентов и поставщиков, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников, то есть главным образом отражают иные аспекты деятельности, кроме финансовой перспективы.

Как руководителю точно узнать, почему финансовые показатели компании не так хороши, как хочется? Спросить финансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скорее всего в ход пойдут такие «объективные» причины, как «происки конкурентов», «вялые продажи» (спросить директора по маркетингу?), «срывы поставщиков» (спросить менеджеров по закупкам?), «ошибки в производстве» (где у нас главный инженер?), «оппортунизм дистрибьюторов», «плохая работа филиалов» (почему молчит директор по региональному развитию?) и т.д. Это и есть нефинансовые показатели;

обратите внимание

• результирующие показатели (запаздывающие индикаторы, Lagging Indicator) измеряют достигнутые результаты (как правило, это ключевые финансовые показатели);
• «движущие факторы» (опережающие показатели, Leading Indicator) отображают процессы, обеспечивающие достижение финансовых результатов в будущем (показатели из других перспектив). Как правило, когда менеджеров просишь назвать несколько таких показателей, они это делают с трудом. Быть может, им кажется, что раз такие показатели «мягкие» — неточные, трудно измеримые, измеряющие факторы, необязательно приводящие к успеху, — то это не то, что нужно. На самом же деле — как раз наоборот (хотя включить их в систему показателей не всегда удается. Они как бы отходят на второй план).

«Все равны, однако некоторые более равные» (Дж. Оруэлл, «1984»). Показатель, оценивающий результативность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и тому подобных систем (иными словами — степень достижения поставленных целей) и есть KPI (Key Performance Indicator), ключевой показатель. Несмотря на то что показатели каждого предприятия должны определяться индивидуально, существует перечень основных требований, предъявляемых к ключевым показателям эффективности бизнеса:

1) ограниченное число;

2) желательно единство системы KPI для всей организации (типа каскадируемости EVA);

3) измеримость, то есть возможность выразить в цифрах;

4) подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы, определяющие значения показателей;

5) стимул для сотрудников.

Причинно-следственные связи идут «снизу вверх»: от перспективы обучения и роста через перспективы внутренних процессов и клиентов к перспективе финансовой. Цель — координация всех существенных сторон деятельности компании. В этом заключается содержательный баланс между показателями.

Многие показатели не могут иметь между собой жесткой функциональной связи, однако, тем не менее связаны друг с другом (например, текучесть персонала и производительность труда). Чем меньше текучесть определенных категорий персонала, тем выше производительность. Именно такие связи получили название причинно-следственных.

Стратегическая карта — это наглядное отображение стратегии и целей предприятия в виде набора причинно-следственных связей. BSC создает связи между стратегической картой компании и показателями, а также целями и проектами (см. схему 1).

Разработка BSC: как правило, «сверху вниз». Технология не конкретизирована.

Стандарты BSC представляют собой несколько определений базовых понятий:

• перспективы;
• задачи;
• показатели;
• цели;
• причинно-следственные связи;
• стратегические инициативы;
• вехи (milestone) — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Поэтому стандарты BSC имеют весьма незначительную практическую ценность.

Стратегическая направленность декларируется. Вместе с тем грань между хорошими тактическими и стратегическими ССП очень зыбкая.

Сегодня в России трудно найти менеджера, который не слышал о сбалансированной системе показателей, однако лишь немногие ежедневно сталкиваются с ней в работе. Причин тому много. Одна из них в том, что отцы-основатели BSC «хотели, как лучше, а получилось — как всегда». Они поставили задачу, а решение не подсказали.

Того, кто в первый раз читает о BSC, длинноты авторов раздражают. Вместе с тем главную задачу — продвижение идеи — Нортон и Каплан выполнили.

Отсутствие конкретных рекомендаций в их трудах объяснить несложно. Во-первых, нельзя объять необъятное. Во-вторых, любое конкретное указание таит опасность быть опровергнутым или улучшенным. В-третьих, самое главное, — авторы видели свою миссию не в конкретных методических указаниях, а в указании направления для многочисленных последователей — практиков и теоретиков. В-четвертых, они оставили огромное поле для консалтинга (себе и братьям-консультантам).

ССП и BSC — это все же не одно и то же. Вряд ли пирамида Хеопса строилась без хорошей системы показателей. Поэтому BSC — это частный случай ССП. История и современная практика содержат множество воплощений ССП, однако потенциальные пользователи и даже разработчики практически ничего о них не знают. Все ассоциируют хорошие системы показателей именно с BSC, что по меньшей мере спорно.

обратите внимание

ССП транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

Она представляет собой подсистему управления, позволяющую компании увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также постоянно контролировать реализацию стратегических целей.

Если попробовать взять под контроль оперативную деятельность, руководитель утонет в массиве информации, да и качество данных будет, мягко говоря, неважным. Информация, необходимая, например, главному технологу, бесполезна для топ-менеджера. Это просто другой уровень управления, где нужны иные инструменты, в том числе своя ССП.

ССП создает «панель управления» для различных категорий менеджеров: от собственников и топ-менеджмента до начальников цехов и подразделений. В современной экономике инвесторам и акционерам приходится переходить от формулировки стратегии существования и развития компании к конкретным числовым показателям. ССП призвана обеспечить цепочку: акционер сказал — менеджмент понял, сделал и представил отчет.

ССП встраивается во все подсистемы. Это не просто система измерения, а инструмент любой современной системы управления. Многие считают ССП собственно системой управления предприятием, так как она позволяет четко сформулировать планы и стратегию, а также воплотить их.

Постараюсь обобщить все точки зрения на ССП в два направления, условно названные широким и узким.

Широкая трактовка ССП — система показателей как центральное звено менеджмента. ССП нельзя назвать просто системой учета — это составная часть системы управления, которая может выступать в качестве ее ядра. По Каплану, это «не проект из области мер и весов». Здесь ССП выступает как квинтэссенция стратегии, универсальный язык и главный инструмент управления. Данное направление представлено только собственным подходом Нортона и Каплана к разработке ССП через стратегические карты целей и показателей.

Узкая трактовка — технология построения и эксплуатации ССП. «Меняю тысячи слов на дела и примеры решений» — так думают многие слушатели программ МВА. В данной статье ССП трактуется именно как «проект из области мер и весов». Мы сконцентрируемся на узком, но конкретном подходе — на технике ССП, а стратегическому менеджменту оставим ее в качестве полноценной менеджерской технологии.

В рамках нашего — инструментального — взгляда ССП представляется как приложение к стратегии, один из приемов ее реализации, не только стратегический, но и тактический инструмент. Некоторые направления реализации данного подхода:

1) видение ССП, идущее от показателей; концентрация на ССП-модели;

2) представление ССП через укрупненные бизнес-процессы (функции);

3) выделение в ССП главного в неожиданном аспекте: технологии эксплуатации;

4) ССП с помощью интегральных показателей.

Далее представлен инструментарий, который автор практикует с 2004 г.

Как собрать и эксплуатировать ССП? Какими должны быть цели и показатели? Как система будет работать в связке с бюджетированием, мотивацией и управленческим учетом? Опыт разработки систем показателей и общения со слушателями программ послевузовского образования привел автора к необычному формату макроструктуры ССП. По сути она посвящена инструментам разработчика (см. схему 2).

Сама по себе модель BSC не содержит многих элементов, позволяющих ССП «заиграть», заработать в компании. Если отбросить малозначимые и специфические детали, то кроме технологии BSC для разработки востребованной ССП компании следует переработать два крупных блока — управленческий учет и мотивацию. Действительно, невозможно говорить о сбалансированности показателей, когда в компании ведется котловой управленческий учет и вместо законной прибыли подразделения — «бумажные» убытки. Или когда мотивация не привязана к ССП.

В любой ССП обязательно есть две подсистемы:

• BSC-подобное решение: перспективы, цели и показатели;
• система мотивации, о которой периодически вспоминают и пытаются балансировать.

Как любой прием, модель ССП не является всеобщей, однако данные подсистемы претендуют на всеобщность. Система управления может считаться сбалансированной, только если BSC и система мотивации тесно связаны. Причем наиболее важные ключевые показатели (KPI) выступают в роли мотивационных.

Две другие подсистемы из приведенной макроструктуры необязательны. В многопрофильной производственной или логистической фирме, в банке и страховой компании, в холдинге сбалансированный управленческий учет может быть критически важным. Однако в некоторых малых и средних фирмах ССП можно построить без тонкого учета. Ядро бизнеса — важный, но пока очень редко встречающийся элемент. Когда все четыре подсистемы заработают, в компании происходит требуемая собственниками от ССП революция.

Две составляющие предприятия