Сбалансированное управление: финансовый календарь

«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» (Л.Н. Толстой). В отношении финансового календаря все наоборот: в каждой «счастливой» компании есть финансовый календарь и эти календари не похожи друг на друга, хотя в главном близки. В свою очередь каждая «несчастливая» фирма несчастлива по-своему, если она нуждается в финансовом календаре, а пользуется традиционными бюджетами.

Во многих компаниях можно обойтись без специфического финансового календаря. На производстве, например, его успешно заменяет традиционный бюджет продаж. Как любой инструмент, он применяется в своей нише: заказное производство, проектные организации, оптовая торговля с малопредсказуемым для традиционного бюджетирования будущим, компании с большим количеством направлений.

«Финансовый календарь» — это авторский термин. Иногда авторы собственных календарей называют их мониторами, ключевыми бюджетами, бизнес-календарями и т.п. Финансовый календарь является развитием идей бюджета продаж и отчета о движении денежных средств, платежного календаря и паспорта сделки (подробнее о паспорте сделки см. ст. "Обогащение традиций BSC"). Эта гремучая смесь превратилась в специфический бюджет движения денежных средств и бизнес-календарь одновременно.

обратите внимание

Ничего принципиально нового в финансовом календаре нет — это бюджет с важнейшими операционными, экономическими и финансовыми акцентами.

Финансовый календарь позволяет решать классические задачи управленческого учета:

• вести оперативное бюджетирование;
• принять контракт или отвергнуть;
• планировать ассортимент;
• управлять затратами и прибылью.

Параметры календаря (принципиальная схема)

Интервал времени: день, неделя, месяц (чаще неделя).

Детализация модели (объекты учета): дифференциация по бизнес-направлениям, иногда по товарным группам, клиентам и прочим ключевым объектам учета.

Интеграция бизнеса и удобство для пользователей: финансовый календарь включает в том числе нефинансовую информацию, делающую его незаменимым инструментом менеджеров. Сюда вносится бизнес-календарь (контакты с клиентами, движение товаров в логистических цепочках, денежные потоки, различные документы). Конечно, это происходит на втором этапе разработки инструмента. Сначала внедряется финансовая начинка. Интеграция бизнеса и удобство для пользователей заключаются в том, что в одном файле менеджер видит логику и бизнеса, и финансов.

Вехи внедрения: измерение по вехам принято в современном менеджменте (речь идет не о календарных сроках, а о последовательности действий). Так, финансовый календарь внедряется до его программирования (в одной компании за четыре года до приглашения автора в качестве консультанта аналогичная идея пришла в голову бизнес-аналитику. Даже учитывая, что нет пророка в своем отечестве, ошибка аналитика заключалась в том, что он предложил сначала запрограммировать свой инструмент).

Программное обеспечение: сначала в Excel, затем в «1С».

Кадровое обеспечение: иногда финансовый календарь внедряется менеджерами — и финансовыми, и нефинансовыми — ими и эксплуатируется. Чаще для эксплуатации подключают финансиста или бизнес-аналитика. В некой компании финансовый календарь несколько лет вел профессиональный математик в «1С», а решения принимал генеральный директор с учетом экспертных данных.

Сроки внедрения: месяц разработки и месяц внедрения. При необходимости переработки информационной базы сроки сдвигаются, при этом разработка может занять в крайнем случае квартал.

Цель 1 (финансовая): принятие бюджетных решений (по вертикали) и оценка экономической эффективности (по горизонтали). Вертикаль бюджетных решений — это финансовая сбалансированность между бизнесами и денежными средствами компании. Горизонтальный разрез — это мониторинг экономической эффективности направлений.

Цель 2 (управленческая): линейный менеджер становится «сам себе» финансовым менеджером и контроллером. Взаимодействие с финансовой службой представляется ему более понятным. «Раздвоение личности» (необходимость сокращать запасы и дебиторскую задолженность) скрашивается возможностью отстоять свою точку зрения за счет роста наценки (маржи). В каждой второй компании можно услышать от менеджеров: «Прибыль у меня солидная, в том числе за счет запасов и дебиторской задолженности». Однако финансовый директор стоит на своем — сокращай ненормативные сроки дебиторской задолженности и запасы.

С внедрением финансового календаря ситуация меняется. Наличие экономической прибыли — в нормальном, не кризисном режиме работы — позволяет менеджеру варьировать дебиторской задолженностью и запасами для ее достижения. Для этого процент платы за замороженный капитал иногда должен быть высоким (например, в полтора раза выше WACC). Теперь хотя нормативы остаются для менеджеров ориентирами, но приказами быть перестают. Менеджер сам выбирает оптимум запасов и дебиторской задолженности и сам отвечает за свои ошибки (под контролем, конечно). Значит, его трудовой контракт должен быть долгосрочным, а вознаграждение нацелено на результат — что и требуется руководству и собственникам.

Расчеты неявных затрат (Kit): финансовый календарь для расчета экономической прибыли включает плату за капитал (Kit) (см. ст. "Обогащение традиций BSC"). Еженедельно подсчитывается замороженный капитал (К) по каждому объекту учета. Лучше К считать точно:

К = запасы + дебиторская задолженность – кредиторская задолженность.

За основу можно взять средний К за неделю или максимальный или вычислить его как среднее между К на начало и окончание недели — все зависит от информационных и программных возможностей.

Сумма процента прибавляется к накопленному значению Kit в конце каждой недели:

Kit(Т) = Kit(Т – 1) + сумма процента за неделю Т.

Заводится специальный счет Kit с аналитикой по объектам учета (аналогично инструкции Центробанка по начислению процентов банками).

обратите внимание

Как вести учет — кассовым методом или методом начислений? Это один из центральных моментов для специалистов по управленческому учету. Рекомендую вести оба расчета, используя две разные строчки финансового календаря.

Формат, естественно, индивидуален. Например, для каждого объекта учета используется N строк:

• денежный поток — учитывается кассовым методом (для бюджетирования и частично для мотивации);
• бухгалтерская прибыль — методом начислений (для оценки и частично для мотивации);
• Kit;
• материальные потоки (М строк, по числу ключевых ресурсов);
• бизнес-календарь.

Показатели: экономическая прибыль является наиболее адекватным показателем оценки, рабочие показатели любые (бывало до девяти показателей прибыли). Можно использовать даже NPV и IRR, хотя пока не приходилось.

Результат: координация текущей деятельности и инструмент для оценки стратегических последствий решений. Финансовый календарь хорошо отражает стратегические решения об изменении конфигурации товаров и направлений.

Бизнес-планирование: любое предложение менеджмента может быть интерпретировано в виде изменения бюджетных ограничений и отражается в финансовом календаре. Он показывает все, что нужно для принятия решений: есть ли прибыль, хватит ли денег — и так по всем предлагаемым вариантам.

Бюджетирование: при добавлении обычных ресурсных бюджетов и бюджетов центров затрат получается мастер-бюджет в недельном разрезе движения денежных средств (см. табл. 1).

Общая схема финансового календаря (таблица 1)

Объекты учета: бизнес-направления, сделки, проекты и другие объекты операционной деятельности	Кванты времени: (например, недели)				Оценка и мотивация
	1	2	3	4...
1	Отдельная строка Kit по каждому объекту учета — плата за «омертвленный» капитал. В конце каждой недели сумма начисленного процента автоматически прибавляется к затратам				Оценка: «финансовая модель» объекта учета: До десяти показателей во главе с показателем экономической прибыли. Мотивация: балансы, начисления. Всего для каждого объекта учета используется N строк: денежный поток кассовым методом; псевдоденежный поток методом начислений; Kit; материальные потоки; бизнес-календарь
2...	Денежный (иногда и материальный) поток, дифференцированный по источникам, клиентам, поставщикам и проч., плюс склад, дебиторская и кредиторская задолженности, незавершенное производство и другие элементы «омертвленного» капитала
Бюджетирование. Бюджетные ограничения рассматриваются без платы за «омертвленный» (замороженный) капитал. Тактические решения
Стратегические решения: открыть (закрыть) направление, изменить его политику

Пример финансового календаря в крупной оптовой компании

Финансовый календарь является развитием идей паспорта сделки в более сложных условиях многопрофильного бизнеса и системы сделок. Он был внедрен летом 2008 г. в компании — крупном дистрибьюторе компьютеров и смежной техники. Осенью 2008 г. финансовый календарь функционировал в Excel, хотя в этой компании давно работает один из самых мощных программных комплексов — SAP R3. Финансовый календарь был критически важен, поэтому ждать, пока его запрограммируют в кодах SAP R3, не стали.

В чем суть данного инструмента? Во-первых, он совмещает план и факт, точнее, прошлые и будущие результаты каждого менеджера: слева — факт (что было), справа — план (что будет). В данном бизнесе менеджеры сами закупают и сами продают, возможно, с помощью других подразделений. Составляется понедельный календарь, где отмечаются плановые и фактические перемещения партий товаров и денег для каждого направления (один менеджер — одно направление).

Кроме того, пользователь финансового календаря видит складской запас, дебиторскую и кредиторскую задолженности. Денежный и материальный потоки дифференцированы по клиентам и поставщикам. В результате менеджер имеет ясное представление о том, что он уже сделал, и может составлять планы «в одном флаконе». Вся картина бизнеса представлена одним файлом, который размещается всего на нескольких экранах компьютера. Умная машина считает финансовые показатели, из которых понятно, как работу менеджера оценят начальники (экономическая прибыль здесь — основное), а также сколько он заработал и еще заработает «в свой карман».

Во-вторых, топ-менеджер совмещает все календари разных бизнес-направлений. В результате можно делить деньги на новые покупки между менеджерами, достигая требуемых финансовых и «политических» целей.

В-третьих, линейному менеджеру видна логика как всего бизнеса (где находится товар, когда он придет на склад или к клиенту), так и финансов (платежный календарь, последствия затягивания сроков для бизнеса и для себя лично).

Роль экономической прибыли в финансовом календаре

По горизонтали каждое бизнес-направление «видит» свой прошлый и будущий вклад в экономическую прибыль. Мотивационные и финансовые оценки не только становятся значимыми постфактум, но и влияют на тактические решения менеджеров, ежедневно заставляя их ускорять оборот капитала. Было важно, чтобы требования сокращать дебиторскую задолженность приобрели материальный и минимально зависимый от экспертных оценок характер. Экспертная оценка одна — требуемая доходность.

обратите внимание

До внедрения финансового календаря в компании сохранялась традиционная множественность целей: с одной стороны, сокращай дебиторскую задолженность, с другой — увеличивай доходность, маржу сделок, с третьей — объемы и скорость. Каждая цель регулировалась по-своему и экспертно. Однако чем больше объем, тем меньше доходность, а дебиторская задолженность — мощное орудие конкуренции, способное увеличить и доходность, и объемы. В итоге сковывается инициатива менеджеров и результаты их работы оцениваются неточно. Все эти проблемы в значительной мере позволяет решить финансовый календарь за счет активного использования экономической прибыли.

Учет различий в прибыльности. Разные направления имеют принципиально разную прибыльность: новые пока являются убыточными, некоторые весьма прибыльны, большинство пребывает в гомеостазе на уровне, близком к нулевой экономической прибыли, или вообще в стадии убытков.

Можно ли разным направлениям вменять разный процент? Да. Однако следует помнить, что это делается для мотивации. Финансовая оценка идет по единому проценту, равному WACC. Тот же результат может быть достигнут, если отрицательные значения экономической прибыли считать за плановые, целевые значения. В этом случае возникает единственная проблема: как выбирать плановые значения прибыли или процент требуемой доходности? Тем не менее проблема эта решаемая.

Все бизнес-планы и решения менеджеры обязаны представить в виде собственного финансового календаря и направить на согласование с календарем компании. Варианты согласования готовит бизнес-аналитик. Кроме того, удалось решить стратегическую задачу: правильно реагировать на изменение политики крупного поставщика.

В качестве примера рассмотрим типичную риелторскую компанию.

Предпосылки внедрения финансового календаря: отчет об исполнении бюджетов появляется через месяц после окончания квартала и не является системой оперативного финансового управления. БДДС составляется в разрезе квартала, что также не может являться системой оперативного управления денежными средствами. Плановые выплаты проводятся на основании заявок, утвержденных финансовым директором.

Хотя на этапе планирования все платежи были согласованы и предусмотрены во времени, складывается ситуация, что денег нет или недостаточно. Вся информация в компании находится в разрозненном виде, в виде отдельных файлов, договоров и приложений к ним. Ни финансовый, ни генеральный директор не могут видеть целостной картины текущей деятельности. Возникла необходимость перевести в некий «живой» и поддающийся учету, контролю и наблюдению формат, то есть собрать всю информацию по каждой сделке и в целом по текущей деятельности.

Реализация. Финансовый календарь представлен в виде таблицы Excel. Информация предоставляется в разрезе:

Интервал времени: неделя.

Элементы данных: адрес, срок договора, агент, вид сделки, цена продавца и покупателя квартиры, планируемая выручка, планируемые общепроизводственные и коммерческие расходы, планируемый маржинальный доход.

Порядок расчетов: поступления и выплаты (используются плановые и фактические данные).

Денежные потоки считаются кассовым методом. Проблема организации движения денежных средств является ключевой, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности. Хроническая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях — к банкротству. Но специфика риелторского бизнеса приводит к смещению акцентов, и фактическая информация о движении денежных средств по конкретным сделкам становится основополагающей.

Основные затраты внутренних ресурсов могут быть представлены в виде платы за замороженный капитал (К) с учетом времени их использования в бизнес-процессе (t). Все эти затраты не бесплатны и оцениваются альтернативной ставкой вложений или требуемой нормой доходности (i).

К = запасы + дебиторская задолженность – кредиторская задолженность.

Сумма процента причисляется к накопленному значению Kit еженедельно в конце недели: Kit(Т) = Kit(Т – 1) + сумма Kit за неделю Т. Заводится специальный счет Kit с аналитикой по объектам учета.

Альтернативную ставку вложения приравниваем к средневзвешенной стоимости капитала (WACC). Для расчета WACC используем модель стоимости капитальных активов САРМ и формулу Хамады.

На окончание 2010 г. состояние финансового рынка было следующим:

• безрисковая ставка доходности R_f = 3,69% годовых;
• рыночная премия (∆R) за риск инвестирования в акции российских корпораций — 11,32% годовых;
• безрычаговый коэффициент ₀ для отрасли операции с недвижимостью — 0,83.

Используем формулы: WACC= k_dw_d (1 – T) + k_ew_e,

где:

k_d — средняя стоимость заемного капитала компании,

w_d — удельный вес заемных средств в структуре капитала,

Т — ставка налога на прибыль,

k_е — средняя стоимость собственного капитала,

w_е — удельный вес собственных средств в структуре капитала.

Также используем формулу модели САРМ: k_е= R_f + ∆R,

и формулу Хамады:

β= β₀ [1+D/E(1 – T)],

где

β — рычаговая бета,

D/E — финансовый рычаг.

Так как заемный капитал компании составляет 60 млн руб. под 16% годовых, а собственный капитал — 25 млн руб., то:

β = β₀ [1 + D/E (1 – T)] = 0,83 х [1 + (60 000 000/25 000 000) х (1 – 0,2)] = 2,42;

K_е = R_f + ∆R = 3,69 + 2,42 х х 11,32 = 31,08;

D/E = w_d/w_е, w_d = (D/E)/(1 + + D/E) = 2,4/3,4 = 0,7 => w_е = 0,3;

WACC = k_dw_d (1 – T) + k_ew_e = 0,2.

Поскольку WACC составляет 20% годовых, процент (альтернативную ставку вложения) также принимаем за 20% годовых.

Функции и назначение календаря

1. Календарь содержит общую учетную информацию (адрес клиента, номер и срок договора, агента и т.п.). Это позволяет быстро найти документ, на основании которого по этой сделке была произведена соответствующая операция, если возникает необходимость что-либо уточнить, получить или предоставить дополнительную информацию.

2. В календаре приведены фактические данные (какой объем работ выполнен, каковы затраты).

3. Содержит финансовую информацию, позволяющую:

• ответить на вопросы о состоянии расчетов — когда и сколько было перечислено денежных средств, сколько денежных средств числится в авансах «полученных» и сколько в авансах «выплаченных» по каждой сделке;
• следить, чтобы денежные поступления и выплаты были сбалансированы во времени и по условиям (курс доллара);
• видеть, какой маржинальный доход был запланирован по сделке и фактический.

Для расчета затрат на сделку используются нормативы: на общепроизводственные расходы — 4% для прямых сделок и 8 % — для инвестиционно-выкупных; коммерческие расходы — 1,5% от суммы сделок.

К общепроизводственным расходам по сделке относятся:

• проверка юридической чистоты квартиры;
• подготовка документов;
• транспортные расходы;
• банковские услуги;
• правовая поддержка;
• прочие услуги.

Коммерческие расходы по сделке:

• наружная реклама;
• реклама в СМИ;
• полиграфическая и сувенирная продукция;
• реклама в Интернете;
• прочие рекламные расходы.

4. Расчет показателей прибыли позволил выявить и планировать наиболее выгодные сделки, отсечь нерентабельные, влиять на принятие тактических решений. При заключении договора на оказание услуг заказчик обычно указывает цену, за которую готов приобрести или продать объект недвижимости, а агент способен оценить рыночную стоимость объекта. В результате вопрос о рентабельности данной сделки сразу становится прозрачным, что позволяет отсекать невыгодные сделки. Это позволило:

• предотвратить затоваривание и образование неликвидов;
• нацелить агента на действительную прибыльность своей работы, жестче управлять текущими продажами.

В таблице 2 приведен пример финансового календаря (инвестиционно-выкупная сделка: агентство инвестирует деньги в покупку квартиры, ремонтирует ее и продает новому покупателю).

За весь срок реализации сделки затраты на замороженный капитал (Kit) составили 183 227 руб. Kit очень важен, особенно в инвестиционно-выкупной сделке, где сам агент определяет время продажи квартиры. Ведь, вложив деньги в квартиру, можно очень долго ждать повышения цен, чтобы получить более высокую маржу, не обращая внимания на требования финансового директора о сокращении незавершенного производства. С учетом Кit взаимодействие с финансовой службой, требующей избавляться от запасов, становится понятнее.

Пример финансового календаря (таблица 2)