Инструменты контроллинга в управлении проектами

Контроллинг можно применять в качестве механизма управления проектами. Это позволяет оптимально организовывать выполнение проектов, эффективно использовать ресурсы и своевременно удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон. Рассмотрим, какие инструменты контроллинга использовала компания, работающая в сфере защиты информации и реализующая сложные проекты в области информационных технологий (ИТ) в различных отраслях.

Компания-вендор предоставляет полный спектр услуг — аудит, проектирование, монтажные и пусконаладочные работы, аутсорсинг — и реализует их в виде проектов.

Управление проектами — сложный процесс. Одна ошибка способна повлиять на успешность всего проекта.

Взаимосвязи внутри компании-вендора заставляют ее балансировать между задачами проекта — нередко улучшение в одной области достигается за счет ухудшения в другой. Для эффективной реализации проектов и удовлетворения требований заказчиков в компании-вендоре поставили задачу повысить качество управленческих решений. Для этого воспользовались инструментами контроллинга.

Как выбирали инструменты

Подход к разработке и использованию инструментария контроллинга в управлении проектами основывался на информационном обеспечении управленческих решений. При формировании методов и методик управления проектами изучили главные функции и задачи контроллинга (табл. 1).

Учли наиболее важные факторы, влияющие на объем функций контроллинга, реализуемых в организации:

• экономическое состояние компании;
• понимание руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• численность занятых и объем производства;
• уровень диверсификации производства, номенклатуру выпускаемой продукции;
• уровень конкурентности;
• квалификацию управленческого персонала.

Выбор инструментов контроллинга, в данном случае организационных и информационных моделей, определил направления деятельности компании (системная интеграция, информационные и телекоммуникационные системы, информационная безопасность и защита данных, инженерно-технические системы охраны, жизнеобеспечение зданий).

Управление по процессам

В прежней структуре процесса управления топ-менеджер руководил помощниками по направлениям. Соотношение уровней управления и функциональных областей бизнес-структуры не позволяло эффективно достигать целей — круг задач и возможностей специалистов был ограничен. Как следствие, неэффективность бизнес-процессов и проблемы в достижении целей.

Чтобы лучше понять интегрированную природу управления проектами, их описали через процессы управления и взаимосвязи. Необходимость в обеспечении полного и компетентного процесса выполнения работ привела к созданию в компании специализированной структуры по управлению процессами в соответствии с направлениями деятельности (схема).

Отдел управления проектами сформировали из специалистов с универсальными компетенциями — менеджеров по проектам. Руководство компании (топ-менеджмент) стало определять направление работы с проектом и выделять необходимые средства. Менеджеры создают проект и ведут его до завершающей стадии. Требования к менеджерам проектов перечислены в табл. 2.

Новая структура управления позволила реализовать интегрированный подход к принятию управленческих решений в рамках проекта и задействовать в нем все службы, подразделения и отделы компании-вендора. Для информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений разработали единую информационную систему, объединившую разветвленную сеть офисов и складских площадок.

На основе получаемой в режиме реального времени информации о деятельности организации менеджеры оптимизировали принимаемые решения, повысили качество и эффективность управления проектами. В свою очередь это позволило оценивать деятельность организации как единого организма и способствовало ее экономическому развитию.

Исходя из того, что управление проектом — комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию расходуемого времени при заданных материальных и денежных ресурсах на всех этапах проекта, его представили как процесс — совокупность действий, приносящих результат.

В результате использования инструментов контроллинга усовершенствовали процессы системы управления проектами.

Сначала определили общий процесс управления проектом как последовательность действий (процедур):

• формирование команды проекта;
• подготовка минимально необходимых документов;
• формирование списка приоритетов;
• проведение первичной оценки и планирование временного бюджета;
• формулирование подхода на основе приоритетов и значимости из полного набора задач;
• детализация до уровня задач с уточнением стоимостных и плановых показателей;
• выявление возможных ошибок;
• закрытие задач;
• планирование следующих процессов и повторений.

Процесс управления проектом описан в табл. 3.

Сотрудники отдела управления проектами выполняют функции контроллеров процессов. Они связывают исполнительные подразделения с руководством.

Контроллинг исполнения и бюджета проекта

Для контроля финансовой и исполнительной составляющих проектов воспользовались системой ведения проектов в форме паспорта сделки (ПС). Его оформляет менеджер проекта. ПС — базовый документ финансового и функционального контроля, состоящий из двух частей. Одна согласовывается с исполнительными подразделениями, другая утверждается финансовым директором и руководителем организации или его первым заместителем.

Пример видов работ и их кодировки в ПС приведены в табл. 4.

Паспорт сделки бывает двух видов: с доходной (собственно ПС) и затратной частью — паспорт затрат (ПЗ), необходимый для продолжения проектов после истечения срока основного договора. ПС содержит подробную информацию о проекте. Основная информация включает в себя сведения о расходах, доходах (прибыль, маржа от реализации проекта), хронологию, историю проекта (предыдущие паспорта сделки), исполнение (входы и выходы проекта, его этапы), данные об участниках проекта, о долях их участия в проекте и взаимодействии.

При составлении ПС используется разработанный в компании классификатор видов работ. Это база данных, содержащая расшифровки по видам деятельности кодов проектов, к которым привязаны нормативы времени (нормо-часы) и расценки работ.

Пример соответствия кодировки проекта предметной области деятельности компании с соответствующей расшифровкой приведен в табл. 5.

Доступ к некоторым разделам ПС, в частности к «коду проекта» и «проекту», регламентирован. Менеджер проекта, заполняющий все разделы ПС, имеет определенные права доступа. Такой порядок помогает отследить все изменения в ПС и не допустить искажения в информации после его согласования и утверждения руководством.

Как показал опыт работы, применение методик управления проектами позволяет качественно организовать выполнение проекта. При этом сроки выполнения можно сократить на 30%, а затраты на 15%.

к сведению

Управление проектами — совокупность взаимосвязанных процессов. Проект состоит из процессов. Процесс — совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления проектами могут быть разделены на несколько основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации и планирования — принятие решения о начале выполнения проекта, постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления, определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения — координация занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов;
• процессы управления и мониторинга — постоянный контроль исполнения проекта и в случае необходимости оперативное осуществление корректирующих действий, направленных на снижение влияния негативных отклонений;
• процессы завершения — установление процесса передачи результата заказчику и оформления всех необходимых документов.

Основные задачи и функции контроллинга (таблица 1)

Функции	Задачи
Учет	· сбор и обработка информации; · разработка и ведение системы внутреннего учета; · унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений
Планирование	· информационная поддержка при разработке планов (продажа, производство, инвестиции, закупки); · формирование и совершенствование системы планирования; · выявление потребности в информации и времени для планирования; · координация процесса обмена информацией; · координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; · проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; · составление сводного плана предприятия
Контроль и регулирование	· определение показателей и величин, контролируемых по содержанию и времени; · сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки уровня достижения цели; · определение допустимых границ отклонений; · анализ отклонений, интерпретация причин отклонений факта от плана и выработка предложений для уменьшения отклонений
Информационно­аналитическое обес­печение	· разработка архитектуры информационной системы; · стандартизация информационных носителей и каналов; · предоставление информации для контроля и управления организацией; · сбор и систематизация данных, наиболее значимых для принятия решений; · разработка инструментария планирования, контроля и принятия решений; · консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; · обеспечение экономичности функционирования информационной системы
Специальные функции	· сбор и анализ данных о внешней среде (состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.); · сравнение с конкурентами; · обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; · составление калькуляций для особых заказов; · расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

Процесс «Управление проектом» (таблица 3)

Характеристика	Функции
Цель процесса	Обеспечение сопровождения при выполнении проектов в компании (подготовка технико­коммерческого предложения (ТКП), разработка и утверждение проектно­сметной документации (ПСД), поставка продукции, выполнение монтажных работ, передача продукта проекта заказчику)
Владелец процесса	Топ­менеджер
Ответственность по процессу	Представляется в матрице ответственности по процессу
Входы в процесс	Требования заказчика (техническое задание (ТЗ), договор и приложения к нему) Требования нормативно­технической документации (НТД) Оборудования и материалы поставки заказчика
Выходы процесса	Продукт проекта, передаваемый заказчику Предложения по совершенствованию функционирования системы менедж­мента проектов в компании
Границы процесса	Левая (верхняя) граница — разработка ТКП Правая (нижняя) граница — постгарантийное обслуживание
Ресурсы	Финансы Обученный персонал Материально­техническое обеспечение Инфраструктура Информационные ресурсы
Критерии результативности	Сроки исполнения Бюджет исполнения Содержание проекта (% выполнения требований заказчика) Масштабируемость и применяемость предлагаемых решений Удовлетворенность заказчика
Управляющие документы	Подготовка конкурсной документации договоров Согласовательные документы (письма, разрешения, допуски) Проектная документация (проекты, сметы, спецификации) Законодательство (ГОСТы, СНиПы, ведомственные документы, сертификаты, стандарты в области качества) Документы завершающей стадии договоров (протоколы, акты, финансовые документы)
Контрольные точки	Уточнение требований ТЗ у заказчика Выпуск ПСД и проведение экспертизы Полнота поставки оборудования и материалов Готовность объекта под монтаж оборудования Готовность к пусконаладочным работам (ПНР) после заседания рабочей комиссии Проведение приемо­сдаточных испытаний и передача исполнительной документации

Раздел ПС «Проект» (таблица 4)

№ п/п	Виды работ	Кодировка в ПС
1	Аудит	Ауд
2	Аутсорсинг	Аут
3	Закупка	З
4	Обучение и сертификация специалистов	ОС
5	Проектно­изыскательские работы	ПИР
6	Реализация (монтажные и пусконаладочные работы, аттестация)	Р
7	Строительные работы	СР
8	Техническая поддержка	ТП

Требования к менеджеру проектов (таблица 2)

Характеристика	Функции
Направление деятельности	Менеджер проектов
Область деятельности	Системная интеграция
Обязанности	· организация реализации проекта; · отслеживание сроков выполнения проекта согласно плану­графику; · управление расходами по проекту в рамках имеющегося бюджета; · внесение и согласование с заказчиком изменений проекта; · ведение документации по проекту; · контроль качества выполненных работ
Требования	· опыт работы от двух лет в области управления проектами; · знание общих принципов управления проектами PMI (институт управления проектами в США), PMBOK* (стандарты управления проектами, сертификация по управлению проектами); · знание стандартов по разработке и оформлению проектно­сметной и другой технической документации, исполнительной документации; · владение программным обеспечением: MSOffice, MSProject, AutoCAD; · желательно наличие сертификатов в области управления проектами; · активность, высокие коммуникативные качества, стрессоустойчивость, гибкость в решении нестандартных вопросов, стремление к самообучению

* Свод профессиональных знаний по управлению проектами — национальный стандарт США. Руководство PMBOK фиксирует части Свода знаний по управлению проектами (лучшие практики). PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ профессионального развития. В настоящем стандарте изложена суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы делятся на пять групп, называемых группами процессов управления проектом.

Раздел ПС «Код проекта» (таблица 5)

Предметная область деятельности компании	Кодировка в ПС	Расшифровка кодировки в ПС
Безопасные города	БГ	Безопасный город
Защита информации (ЗИ), включая	ЗИ­Км	Комплексный проект по защите информации
Защита информации по требованиям информационной безопасности (ЗИБИ), включая	ЗГТ­БИ	Защита сведений, составляющих государственную тайну, по требованиям безопасности информации
	ЗКИ­БИ	Защита конфиденциальной информации — по требованиям безопасности информации
Техническая защита информации (ЗИТ), включая	ЗГТ­Т	Защита помещений (техническая) и аттестация объектов информатизации, по требованиям защиты государственной тайны
	ЗКИ­Т	Защита помещений (техническая) и аттестация объектов информатизации, по требованиям защиты конфиденциальной информации
Защита персональных данных	ЗПДн	Защита персональных данных
Информационно­телекоммуникационные системы (ИТКС), включая	ВОЛС	Волоконно­оптическая линия связи
	ВКС	Видео­конференц­связь
	ЛВС	Локальные вычислительные сети
	ИТКС­Км	Комплексный проект
	РСв	Радиосвязь (радиорелейная, космическая, УКВ, сотовая, транковая, DECT)
	СКС	Структурированная кабельная система
	СПД	Сеть передачи данных
	ТФ	Телефония
Инженерно­технические системы жизнеобеспечения зданий	ИТСЖЗ	Системы вентиляции и кондиционирования воздуха, освещения, пожаротушения, электроснабжения
Инженерно­технические системы охраны зданий (ИТСО), включая	КСБ	Комплексная система безопасности
	ОПС	Охранно­пожарная безопасность
	СВН	Система видеонаблюдения
	СКУД	Система контроля и управления доступа
Документооборот	СЭД	Системы электронного документооборота