Сегодня жизнь меняет задачи не только контроллинга («ЭЖ», 2012, № 35), но и финансовых подразделений (CFO). Необходимость снижения затрат и повышение эффективности бизнеса и для них создает жесткие условия работы. Внешняя среда диктует все новые требования рационализации их деятельности и побуждает находить и применять другие подходы и методы. Эксперты международной компании Horvath & Partners, специализирующейся на управленческом консалтинге, изучили практический опыт управления финансами на ряде предприятий Германии за последние годы и на очередной конференции «Мастерство управления финансами» обобщили новые подходы и решения, требования к CFO, а также возможности повышения эффективности этой сферы через изменения содержания и организационных форм предоставления таких услуг. Расскажем о них.
При рационализации бизнес-процессов предприятий CFO традиционно выполняют планирующую, управленческую и контролирующую роль. Но сегодня они сами вынуждены соответствовать требованиям производительности и качества своих услуг.
Потенциал улучшений, оптимизации и повышения эффективности можно найти практически в любом процессе и операции. Согласно одному из опросов руководители финансовых департаментов (служб) на предприятиях Германии тратят на оперативные расчетные и текущие финансовые задачи 34% рабочего времени, а хотели бы максимум 21,7%. На развитие стратегии, консультирование правления и управление рисками всего предприятия, времени остается слишком мало. Поэтому основное направление изменения роли CFO в будущем — снижение нагрузки, связанной с рутинной деятельностью и возрастание объемов работ в области управленческой деятельности, оказание консалтинговых услуг своим клиентам (руководству и другим подразделениям).
Вызов времени
Перед финансовыми департаментами (службами) стоят две задачи одновременно — повышать эффективность и все больше внимания уделять совместной работе с бизнесом. Если внутренняя финансовая служба не проявляет необходимую гибкость и быстро не предлагает новые возможности эффективной и рациональной организации бизнеса и инновационные подходы к решению его актуальных задач, такие услуги можно купить на стороне, обратиться к специализированным компаниям. А поскольку это связано с дополнительными затратами, прежде всего имеет смысл по максимуму использовать потенциал внутреннего финансового подразделения.
Ретроспективный взгляд на макроэкономические параметры показывает, что за последние годы сокращается время в течение которого предприятиям приходилось преодолевать и компенсировать сильные амплитудные конъюнктурные колебания. За эти годы предприятия, руководители и CFO приобрели как позитивный, так и негативный практический опыт, наработали подходы, реализовали отдельные инновационные мероприятия для решения возникающих проблем. Практика показала, что даже небольшие, но регулярные изменения в финансовой сфере трансформируют деятельность финансовой службы и способствуют устойчивому повышению эффективности предприятия. Эксперты обобщили этот опыт в виде направлений деятельности с учетом требований времени, а также подходов к решению актуальных задач (рис. 1).
Чего ждут от современного CFO
Основная идея трансформации состоит в индустриализации CFO, иными словами в организации и функционировании деятельности финансовых подразделений по аналогии с финансовой фабрикой. Финансовому департаменту (службе) надлежит выполнять функции оперативного менеджмента и инициировать инновации на этой фабрике. Вот поэтому от CFO-департамента наряду с выполнением основных профессиональных задач прежде всего требуется направить больше усилий на поиск и предложение инновационных подходов и решений проблем бизнеса. Руководство бизнеса ожидает от них результатов по следующим направлениям деятельности:
- комплайенс (следить за выполнением требований законодательства, чтобы гарантировать их соблюдение) и прозрачность;
- индустриализация финансовых процессов и реализация на практике концепции финансовой фабрики;
- повышение эффективности работы фабрики, начиная с внутренних процессов, заканчивая при необходимости, подключением аутсорсинга, способствовать развитию инноваций и выполнять роль партнера бизнеса. Выполнение таких новых функций предполагает проведение бенч-маркинга и определения целевых издержек (таргет-костинга) для повышения качества и эффективности оказываемых собственных услуг.
От финансистов ожидают также формирования интернациональной сервисной организации в целях повышения профессионализма с учетом ценностей эффективного менеджмента и улучшения качества оказания услуг или мастерства в сервисе. Для финансовых служб это означает оправдание затрат на свое существование и активное выполнение дополнительных функций, полезных для бизнеса, — разработка и предложения мер повышения его эффективности. Например, при выполнении обязательной программы в рамках снижения издержек:
- находить возможности краткосрочного сокращения переменных издержек, а также снижения или гибкого изменения постоянных издержек;
- изменять и адаптировать затратные модели бизнеса, либо освобождать оперативные подразделения от не основной (не создающей стоимость) деятельности.
Такие предложения могут рассматриваться как «спасение или защита внутреннего сервиса». К ним причисляют:
- повышение качества процессов и используемых данных благодаря интегрированным системам и логике управления;
- повышение качества оказываемых услуг и удовлетворенности клиентов;
- предложения начать программы роста и внедрять инновации.
Ждут и финансового мастерства, способствующего повышению стоимости вклада CFO в результаты предприятия. Мастерство в управлении финансами достигается на основе систематического анализа рационального использования финансовых ресурсов и оптимизации процессов с применением следующих рычагов:
- в целях управления финансовыми результатами, например, стабилизировать или увеличить продажи, снизить затраты на материалы, персонал и другие производственные расходы;
- для оптимизации оборотного капитала управлять запасами, дебиторской задолженностью и платежами;
- для получения эффективной структуры капитала можно, например, сократить задолженность и заемный капитал, снизить расходы по обслуживанию долга, увеличить и оптимизировать собственный капитал;
- а в целях оптимизации структуры баланса можно сбалансировать инвестиции — расширить мощности, технологические инновации и сделать необходимые дезинвестиции — высвободить капитал.
Также руководство бизнеса ожидает от финансового департамента построения системы раннего предупреждения для управления рисками и определения конкретных действий в критических ситуациях.
Риск-менеджмент направлен на соблюдение юридических требований и норм и как инструмент менеджмента должен своевременно поддерживать деятельность предприятия. А его развитие идет в направлении соблюдения юридических и законодательных требований и ограничений, например:
- участие в рейтинге согласно правилами Basel II — обязанность создания системы раннего распознавания рисков и представление основных рисков в финансовой отчетности по принуждению банков в соответствие с законом о контроле и прозрачности на предприятиях (KonTraG);
- учреждение проверочной комиссии и представление внутренней системы контроля и управления рисками в соответствие с законом о модернизации балансового права (BilMoG);
- внутренняя система контроллинга и ее соответствие закону Сарбейнза — Оксли (этот закон значительно ужесточает требования к финансовой отчетности и процессу ее подготовки и появился в результате многочисленных корпоративных скандалов, связанных с недобросовестными менеджерами крупных корпораций);
- агрегирование (систематизация) значимых рисков;
- связывание индикаторов раннего предупреждения и носителей риска;
- количественное измерение влияния рисков на финансовые результаты;
- разработка мероприятий, предупреждающих риски.
Обобщенно роль CFO, или финансовой службы, с учетом выполнения представленных требований приведена на рис. 2.
Поэтапная рационализация финансовой работы
Финансового мастерства можно достичь двумя способами. Один из них — стандартизация одних и тех же операций, выполняемых в разных подразделениях, их дальнейшая гармонизация и автоматизация. Другой — рациональная и эффективная организация CFO подразделений по следующим двум направлениям (рис. 3).
Рационализация пришла в CFO через реорганизацию функций финансовых подразделений в форме их централизации, создания общих центров финансового обслуживания (ЦФО), а также выноса процессов на внешних исполнителей (аутсорсинг). Если в бухучете эти формы применяют давно, то в финансах и контроллинге об этом только задумываются.
Каковы же возможности рационализации и реорганизации процессов в этой сфере? По мнению экспертов, потенциал оптимизации в финансовой сфере высок. Так, согласно опытным данным, расходы на CFO на немецких предприятиях составляют более 2% их оборота, а лучшие практики предприятий в США — менее 0,5%. Опыт работы компаний свидетельствует об определенной последовательности смены организационных форм — вначале централизация, затем общий центр обслуживания и уже потом аутсорсинг.
Централизация означает сведение локально (децентрализовано) выполняемых процессов в единый центр, выполняющий определенные задачи и функции только для внутренних пользователей. Как правило, централизованная служба CFO работает в рамках бюджета, самостоятельно расходуя эти средства, но экономически и юридически зависит от предприятия. Выполнение задач и функций из одного центра имеет преимущества специализации и реализует эффект масштаба, снижая при этом издержки.
ОЦО — создается с целью выполнения финансовых функций также в одном центре. Отличие от централизации состоит в ориентации деятельности ОЦО на оказание услуг в отличие от выполнения функций централизованно. Это проявляется в четком определении взаимодействия центра с внутренними клиентами. (О практике организации и функционирования ОЦО см. «ЭЖ», 2011, № 21 и 30.)
Основная идея состояла в том, чтобы исторически сложившиеся и часто непрозрачные накладные расходы и их распределение по другим подразделениям заменить на понятные денежные расчеты транзакций, основанные на трансфертных ценах и вытекающие из обычной калькуляции на стороне предложения услуг. А со стороны спроса на такие услуги требовался дифференцированный план сбыта, который в идеальном случае привязывается к общему бизнес-плану. Снижение издержек и повышение качества услуг в центре основываются на следующих предпосылках:
- стандартизации процессов и оказания услуг (достижения результатов) ОЦО;
- рыночной калькуляции цен услуг;
- выделении соответствующих ресурсов из соответствующих служб предприятия и перевод их в ОЦО;
- удовлетворение потребностей клиентов на основе рыночных взаимодействий поставщик услуг — клиент при условии долгосрочной покупки услуг с заключением контракта или без него.
Принципы построения и функционирования такого центра таковы: он должен быть представлен в виде модели предприятия, обеспечивающего менеджмент всей необходимой информацией для управления производством и сбытом, а также для ориентированного на результат распределения ресурсов, и при этом потребность центра в административных затратах должна быть минимальной. А чтобы быть конкурентоспособным, услуги центра должны удовлетворять потребности его клиентов и выполняться как заказ с соответствующими расчетами издержек и цен.
И только после использования всех возможностей ОЦО можно переходить к аутсорсингу бизнес-процессов, считающемуся самой радикальной формой рационализации. Здесь появляются правовые рамки, договорные отношения между предприятием и аутсорсером, где четко прописываются права и ответственность сторон.
В какой мере приведенные формы рационализации финансов и контроллинга распространены на практике согласно результатам исследования, показано на рис. 4.
Потенциал рационализации
Прежде чем принимать решение о выборе той или иной формы, эксперты советуют вначале проанализировать качество выполнения процессов в соответствующих службах на местах и оптимизировать их. Качество выполняемых процессов и процессы, гарантирующие качественное выполнение операций, являются существенной предпосылкой успешной реорганизации (см. «ЭЖ», 2012, № 31). Если анализом пренебречь, неэффективные процессы будут перенесены в центр или в ОФЦО. А оптимизация процессов после централизации потребует значительно больше затрат, поскольку невозможно будет воспользоваться ноу-хау на местах, кроме того, новые структуры, сотрудники и ИТ осложнят оптимизацию. Согласно опыту потенциал локальной оптимизации (процессов, выполняемых локально) составляет до 15% первоначального уровня издержек до оптимизации (рис. 5).
Затем оптимизированные и качественно улучшенные процессы можно объединить в центре и выполнять централизованно, либо создать ОЦФО. На этой стадии возможна экономия 10—20% относительно первоначального уровня издержек (экономия на масштабе). И только после перенесения процессов в ОФЦО эксперты рекомендуют переходить к аутсорсингу, позволяющему сэкономить 20% относительно первоначального базиса за счет преимуществ в использовании ресурсов. Усредненные данные экономии издержек приведены на рис. 3, но на конкретном предприятия они могут отличаться.
Что же касается контроллинга, по мнению экспертов, его дальнейшее развитие возможно в направлении формирования ОЦО, а не аутсорсинга.
Основные направления деятельности CFO-департамента и подходы к решению проблем (рис. 1)
|
Требования времени,
|
Направления деятельности |
Подходы к решению |
Непрерывно повышать
|
|
Повышение
|
|
Мастерское
| |
|
Снижение затрат
|
|
Мастерство
| |
|
Повышение финансовой силы и доходов |
|
Мастерство
| |
|
Выявление и устранение рисков |
Своевременное выявление и оценка рисков.
Мониторинг (контроль) рисков |
Управление рисками |
Роль современных финансовых подразделений (рис. 2)
|
—…и не только требовать эффективность от других департаментов,
|
Рационализация рационализаторов |
|
—…на первое место в своей деятельности ставить оказание услуг для своих клиентов |
Действия и экономия для сервиса |
|
—…управлять в том числе свободным потоком денежных средств и размещением капитала (направлениями инвестирования капитала) |
Поток денежных средств — самое главное в бизнесе |
|
—… несмотря на анализ рисков, не забывать думать и действовать |
Действовать решительно |