На российском заводе — изготовителе полуприцепов Grunwald возникла задача по удержанию конкурентных преимуществ. Для этого потребовалась интегрированная система управления. Как пришли к такому решению, что сделали и каковы результаты проекта? Рассказывает Алексей Драч, генеральный директор компании.
Втечение пяти лет завод прошел путь от выпуска первых изделий до полномасштабного серийного производства. За это время бизнес изменился. Сейчас предприятие занимает значительную долю российского рынка. По итогам 2013 г. доля полуприцепов значительно увеличилась, несмотря на неблагоприятную конъюнктуру. При этом в сегменте самосвальных полуприцепов доля компании выросла на 9% — с 24 до 33% (2012—2013 гг.). В сегменте полуприцепов-контейнеровозов — с 22 до 23%. Такие показатели обеспечили заводу ведущие позиции на рынке, а на 2014 г. была поставлена цель стать лидером в этих сегментах.
Для выполнения поставленных задач и удержания конкурентных преимуществ было необходимо и дальше сокращать время обработки заказов клиентов, оперативно контролировать производственные процессы, в том числе на уровне выполнения заказов, оптимизировать затраты. Для этого требовалась новая интегрированная система управления. Инициатором ее создания выступило руководство предприятия, предъявляющее новые требования к такой системе. В процессе постоянного диалога с компанией-интегратором SMG были выработаны основные параметры проекта.
Прежняя система не обеспечивала оперативного управления
В прежней системе было сложно планировать и контролировать изготовление и доставку продукции клиентам, в том числе по срокам, по ряду причин. У компании несколько удаленных отделов продаж, расположенных в разных регионах страны, и несколько складов готовой продукции, а само производство находится в Калининградской области. При такой территориальной распределенности стала возникать проблема коммуникаций между отделами продаж и производством. Несмотря на серийное производство основной части продукции, изделия имеют большое количество дополнительных свойств и вариантов комплектаций, из которых клиенты могут выбирать. Для быстрого же выполнения заказов требуется оперативное и прозрачное взаимодействие отделов продаж, производства и снабжения.
Сложившаяся практика взаимодействия служб по основным этапам работы (сбыт — производство — снабжение) сформировалась на основании регламента, утвержденного руководством. Тем не менее решать задачи оперативно не получалось, а при наращивании объемов данных поддерживать регламент без автоматизации было уже невозможно.
Еще на стадии становления предприятия руководством было принято решение автоматизировать систему учета на базе платформы 1С (ее нескольких разных конфигураций) с помощью компании-интегратора, что и определило преимущественно учетный характер предыдущей информационной системы. Были автоматизированы бухгалтерский учет, финансы и частично закупки, производство, продажи, кадры, причем каждая служба по отдельности. Большая часть функций пришлась на бухгалтерию, а не на основные подразделения. Да и не все операции были автоматизированы.
Заказы клиентов фиксировались в Еxcel, затем передавались согласно списку рассылки по электронной почте, отдельно велся график производства. При такой организации управления производством было сложно вносить изменения и оперативно их отслеживать всеми участниками процесса. Кроме того, во многом большую роль в текущих оперативных процессах и процессах управления играл человеческий фактор, в том числе при занесении информации в файл. С этим был связан ряд рисков, в том числе ошибок и неучета всех данных.
Существовали конечно же отдельные справочники для 1С, например контрагентов, статей затрат. Однако в прежней базы можно было получить только данные о прямых материальных затратах, все же необходимые последующие расчеты велись в электронных таблицах Еxcel. Но таких расчетов было недостаточно, поскольку они не позволяли учитывать параметры готового изделия в зависимости от его комплектации, фактически влияющие на трудоемкость и материалоем
кость производства, а также накладные расходы. По этой причине фактическая себестоимость продукции часто отличалась от запланированной.
Поэтому и возникла необходимость объединить все подразделения в единую информационную систему с целью их большей интеграции в цепочку создания стоимости.
При этом были поставлены следующие задачи:
■ усилить контроль над процессами продаж, производства, закупок;
■ повысить точность финансовых расчетов;
■ получать оперативную и достоверную информацию в удобном виде по всем ключевым процессам.
Как приняли решение о выборе инструментов автоматизации
При выборе инструментов автоматизации альтернативы не рассматривались. Единодушно было решено продолжить работу с платформой 1С, поскольку она имеет:
■ широкое распространение;
■ оптимальное соотношение цены/качества.
Во многом это решение было связано и с опытом интегратора:
■ внедрения конкретных программных продуктов;
■ его функциональной (в области продаж, производства, экономики) и отраслевой экспертизы.
Было выбрано ERP-решение «1С:Управление производственным предприятием».
По результатам проведенного интегратором анализа уровня автоматизации, имеющегося и требуемого функционала совместными усилиями предприятия и интегратора было составлено техническое задание. Такой интерактивный и живой процесс общения заказчика и исполнителя позволил учесть отраслевой опыт заказчика.
В процессе адаптации типового решения к специфике производства:
разработали специализированный дополнительный блок для автоматизации задач сервиса;
расширили механизмы учета затрат в части распределения расходов;
дополнили блок производства визуализацией графика производства.
Реализация проекта помогла снизить пиковые нагрузки и загружать производство более планомерно
Новая информационная система объединила все подразделения в единую систему управления. При поступлении заявки от клиента офис продаж вносит информацию в систему, и заказ автоматически отражается на рабочих местах менеджеров завода. Они могут увидеть в системе потенциальный портфель заказов, подтвержденные заказы и их статусы — прохождение заказа по процессу от его согласования до передачи в производство. При этом каждый заказ содержит информацию об уникальных характеристиках требуемой клиенту продукции — цвет, объем, тип шин, тип тормозной системы и т.д. При этом заказы не требуют уточнений и оперативно запускаются в производство.
На основании поступивших и обработанных заказов производство планирует график прохождения заказов по четырем стадиям:
■ подготовка металлических изделий;
■ сварка рам и самосвальных кузовов с детальной проверкой на ультразвуковом дефектоскопе;
■ дробеструйная обработка и покраска металлических частей;
■ окончательная сборка полуприцепа.
После каждого участка детали и техника проходят контроль ОТК. Завод заинтересован в максимальном снижении издержек на переделы продукции, поэтому «узкие» места выявляются на каждом этапе производства.
По словам начальника производства Леонида Кувшинова, производственному отделу важно иметь информацию о текущем и перспективном объеме заказов и отслеживать текущее выполнение работ. Вся эта информация должна быть представлена максимально информативно и в то же время должна быть возможность оперативно вносить коррективы и отслеживать результат, поэтому основная работа ведется с помощью графика производства, который на данный момент является основным при планировании производства. В то же время информация из него используется в работе отделов продаж и закупок для координации работ.
В результате производство стало загружаться планомерно, сокращены пиковые нагрузки и более эффективно используется оборудование. С учетом загрузки производства отдел продаж может оперативно планировать продажи на перспективу.
Кроме того, для каждого заказа формируются индивидуальные характеристики. А прицепы с наиболее часто встречающимися характеристиками и их базовые модели выпускаются для складской программы. Значительная часть заказов имеет уникальные характеристики, определенный набор которых представляет собой модификацию конкретного прицепа. Количество возможных модификаций на данный момент составляет 560 характеристик. И такая информация есть в системе.
Планомерная загрузка производства во многом зависит также от работы отдела закупок. Он взаимодействует с поставщиками, а для обеспечения соответствующего качества изделий — с проверенными поставщиками.
Особенность нахождения производства в Калининградской области состоит в географическом положении, предусматривающем необходимость прохождения таможенных процедур. И в случае недопоставок получить комплектующие от альтернативных поставщиков не представляется возможным. Поэтому на складе нужно иметь определенный запас и постоянно контролировать статус заказов у поставщиков (размещены они и/или уже находятся в пути). Наряду с этим отдел закупок контролирует текущие остатки сырья и материалов и участвует в процессе согласования заказов клиентов, чтобы при необходимости оперативно произвести корректировки в закупках.
Сложность и ответственность работы отдела снабжения еще и в том, чтобы не допускать «замораживания» значительных оборотных средств в запасах. Поэтому закупки оказались самым сложным звеном в цепи.
Аналитика помогла определить основные направления оптимизации
Аналитика помогла оптимизировать процесс управления предприятием. Основные направления оптимизации в настоящее время следующие:
■ производство;
■ прямые и накладные расходы;
■ контроль финансовых потоков.
С этой целью в каждом из звеньев цепочки специалисты работают с соответствующей информацией, в разрезе которой формируется необходимая аналитика для принятия решений по оптимизации затрат. К примеру, в отделе продаж это клиент, регион, город, объем заказов и продаж, реализованная продукция, взаиморасчеты, контактная информация.
Для аналитических целей, например, формируются отчеты по продажам. Такая информация используется при проведении совещаний с коммерческим отделом, для принятия решения о стратегии работы с ключевыми клиентами. Система позволяет проводить анализ и сегментацию клиентов. При этом поощрение наиболее активных к дальнейшему сотрудничеству ведет к увеличению количества повторных обращений. Кроме того, намечаются регионы для открытия новых представительств и/или организации командировок.
Информация о перспективных заказах, а также о ранее приобретенных изделиях, в том числе статистика по сервисным обращениям, служит как для подготовки новых предложений клиентам, так и для разработки новых модификаций изделий. Ежегодно в среднем разрабатываются две новые модификации.
При анализе продаж по регионам выявляются соответствующие предпочтения клиентов. А для поддержания обратной связи с ними используется база данных о бизнес-партнерах (покупателях и поставщиках).
В производстве ведется учет по заказам, включающий информацию о клиенте, характеристику продукции (стандарт и отклонения от стандарта), количество рабочих дней, планируемую и фактическую даты выпуска, количество произведенной продукции, серийный номер изделия (VIN), период времени прохождения заказа по каждой стадии и другие данные. Такая информация используется для определения наиболее востребованных моделей, а также при разборе гарантийных обращений.
Контроль времени выпуска продукции позволил снизить накладные расходы на единицу выпускаемой продукции. Этому способствовала и постоянная работа со структурой, составом издержек и их оптимизацией.
В сервисном обслуживании разработано автоматизированное рабочее место сервисного инженера, ведущего учет сервисных обращений. История продаж и обращений клиентов по гарантийным и негарантийным случаям хранится в системе. Созданная при этом типизация возможных поломок с указанием причин и решений — гарантийных ремонтов или замен облегчает работу и ускоряет принятие решений по сервисным обращениям.
Информация системы учета сервисных обращений клиентов позволяет проводить анализ «узких» мест в производстве изделий, применения новых технических решений, а также качества комплектующих и их надежности для совершенствования производства.
Кроме того, система позволяет контролировать затраты на сервисное обслуживание техники. И благодаря налаженному процессу послепродажного обслуживания затраты на обслуживание снижены на 10%.
Анализ затрат на единицу позволил отследить себестоимость до отдела продаж
В новой информационной системе изменилась глубина анализа, появилась возможность анализировать затраты на единицу продукции на последней предпродажной стадии. А именно — увидеть себестоимость изделия на складе готовой продукции отдела продаж в том или ином регионе с включенными накладными и транспортными расходами. Информация о фактических затратах вносится в систему сотрудниками склада, бухгалтерии, производства, а затем затраты группируются по соответствующим статьям и элементам.
При проектировании новых изделий такой информацией пользуются проектировщики и сбытовики для проведения оперативных расчетов точной производственной себестоимости той или иной модели прицепа. При этом цена рассчитывается исходя из базовой комплектации и дополнительных опций, заложенных в систему.
Уровень рентабельности выпускаемой продукции позволяет контролировать разработанная управленческая отчетность. Оперативная отчетность работает в режиме онлайн и представляет в первую очередь информацию о поступающих заказах, взаиморасчетах с покупателями и поставщиками, остатках на складах готовой продукции и комплектующих, открытых гарантийных обращениях, денежных средствах. Управленческая финансовая отчетность в итоговом виде формируется после закрытия периода.
Полученные результаты во многом зависели от процесса внедрения
На сегодняшний день цель проекта достигнута. Компания получила необходимую информацию для принятия управленческих решений и возможность удаленно управлять работой — видеть все поступившие в производство заказы, контролировать их выполнение, отслеживать все сервисные обращения клиентов и анализировать проблемные места. А также контролировать финансовые потоки и утверждать заявки на расход денежных средств. Отслеживать в информационной системе следующие показатели:
■ ежедневно — поступающие заказы и остатки готовой продукции на складах;
■ еженедельно — планируемые расходы денежных средств, сервисные обращения, продаж
и, взаиморасчеты;
■ ежемесячно — отчет о финансовых результатах;
■ ежеквартально, за полугодие и ежегодно — такие же показатели нарастающим итогом.
На основании результатов анализа работы всех функциональных участков проводятся совещания. А по возникающим отклонениям планируются мероприятия по их корректировке.
Новая информационная система (1С УПП) запускалась по модулям. Часть операций осуществлялась в прежней системе, часть — в новой, и между ними проводился обмен. Так постепенно все операции перевели в новую систему. Система запущена в промышленную эксплуатацию с февраля 2013 г., срок выполнения проекта составил семь месяцев. Внедрение системы проводилось по стандартам PMBok — методологии управления проектами, направленной на максимально эффективное достижение проектных целей.
Для работы над проектом была сформирована команда. В нее вошли руководитель, архитектор, программисты со стороны интегратора, а от заказчика — спонсор проекта (генеральный директор), руководитель проекта (главный бухгалтер), привлеченные специалисты по участкам и руководители отделов, которые и являлись ключевыми фигурами. В качестве источника финансирования проекта использовали прибыль предприятия.
Успешность проекта зависела от постановки ясных целей и задач и вовлеченности основного руководящего состава компании в процесс реализации проекта, поэтому больших сложностей с мотивацией не возникало.
к сведению
Завод Grunwald начал свою активную работу с начала 2007 г. в Калининградской области. Изначально был взят курс на восполнение дефицита по полуприцепам и прицепам самых основных и востребованных типов. Совместно с группой немецких консультантов и ведущих конструкторов компании Langendorf — одного из старейших производителей полуприцепов в Европе — начали разработку документации для производства самосвального полуприцепа под брендом Grunwald. Основной задачей при его создании было обеспечить немецкое качество с приемлемой в условиях российского рынка ценой. Одновременно начали производить бортовые, тентованные, шторные полуприцепы под той же маркой, а также полуприцепы-контейнеровозы. В производстве используются передовые технологии и целый ряд собственных ноу-хау, направленных на повышение эксплуатационных характеристик и выносливости техники в российских условиях и культуры эксплуатации.
вопросы по проекту
«ЭЖ»: Как осуществляется контроль финансовых потоков, кто этим занимается и какие результаты получены?
Наталья Валькова, главный бухгалтер:
Контроль финансовых потоков является одной из важнейших задач финансовой службы, с ростом предприятия она становится более важной и сложной. Ведь эффект масштаба может сказаться на деятельности предприятия как положительно, так и отрицательно. Система управления платежами в компании выстроена на основании заявок на расходование денежных средств. Каждый отдел заносит в систему заявки на расходование средств в соответствии со своей зоной ответственности. После определения приоритетности и сроков платежей финансовая служба два раза в неделю готовит сводную информацию по планируемым платежам и предоставляет ее на согласование генеральному директору. Затем платежи окончательно утверждаются. А поскольку основные платежи компании планируются от заказа поставщику, всегда можно более детально отследить потребность в финансировании.
Механизм же контроля входящих платежей состоит в том, что при оформлении заказов клиентов менеджеры по продажам одновременно формируют утвержденный график платежей. На основании такого графика выставляются счета на предоплату и оплату, осуществляется контроль соблюдения условий и регулируется уровень дебиторской задолженности.
«ЭЖ»: ли на предприятии программа снижения затрат, какие из них удалось снизить и за счет чего?
Алексей Драч, генеральный директор:
Машиностроение — фондоемкое и ресурсоемкое производство, поэтому работа над снижением затрат идет постоянно. Но основной целью при этом является не столько валовое сокращение затрат, сколько снижение затрат на единицу выпускаемой продукции, так как предприятие нацелено на дальнейший рост. У нас существуют два направления снижения затрат. Первое из них — операционное, производственное, в процессе выпуска продукции за счет повышения эффективности производственной деятельности, сокращения непроизводственных процессов. В данном направлении компания анализирует опыт как европейских конкурентов, так и японских автопроизводителей, работающих по принципу бережливого производства кайдзен. Второе направление — финансовый контроль, контроль платежей и целесообразности расходов в тот или иной период.