Как построить реальный прогноз в компании

Успех любого предприятия во многом зависит от составления финансового прогноза и бюджета. Они тесно взаимосвязаны, однако подходы к их формированию могут быть различными. Если данные годового бюджета по тем или иным причинам окажутся нереалистичными, то правильно организованное прогнозирование может стать надежным инст­рументом расчета приемлемых возможностей, основанных на правильном суждении бизнеса и механизмом контроля результатов работы компании. Расскажем, как в такой ситуации можно организовать прогнозирование на примере российской компании, подразделения международного холдинга «Инспекторат».

Исходным пунк­том финансового планирования в любых условиях является прогнозный отчет о прибылях и убытках. Вмес­те с тем на практике к составлению бюджета компании подходят по-разному, поэтому его роль и задачи также отличаются.

Подход к составлению бюджета определяет его роль и назначение

В международных холдингах, как правило, бюджет считается политическим до­кумен­том для фондового рынка. Такой бюджет в большинстве подобных компаний представляет собой план на следующий год, подготовленный в рамках KPI и утвержденный акционерами. Его показатели служат, как правило, основой оценки работы компании и базой для начисления бонусов ключевым сотрудникам. Этот бюджет используется с целью повышения оценки акций рынком.

Разработка же бюджета как реального до­кумен­та и инст­румента управления основыва­ется на другом подходе, на прогнозе доходов и расходов компании и представляет собой «предбюджет», расчет основных парамет­ров деятельности компании на следующий год, составленный с учетом реалий бизнеса.

Такой бюджетный план (далее — прогноз) станет в дальнейшем:

• основой месячных и квартальных планов;
• базой для сопоставления и оценки фактически достигнутого, реального положения дел.

В российских подразделениях международного холдинга был использован именно такой подход.

Соответственно, в международных холдингах пользователей бюджета и прогноза можно разделить на две группы: топ-менеджмент и регио­нальный менеджмент. Топ-менеджмент группы компаний заинтересован в рос­те курсовой стоимости акций, поскольку от этого зависит их вознаграждение. Руководствуясь реалия­ми фондового рынка, они вынуждены демонстрировать рост продаж не менее 10% в год и ускорение среднегодовых темпов роста компании. В большинстве случаев это происходит по причине того, что акции таких компаний являются «голубыми фишками», то есть индикаторами рынка, наиболее ликвидными на рынке ценных бумаг, имеют тенденцию к рос­ту в долгосрочной перспективе, обладают большой экономичес­кой мощью и большими показателями капитализации.

Целью же топ-менеджмента российской компании, или регионального менеджмента, является сохранение и развитие существующего бизнеса, постепенное наращивание продаж, понимание текущей и перспективной рыночной ситуации на местах. К этой группе относится также финансовый директор, его задача — сделать свою работу полноценно, хорошо и грамотно. В соответствии с такой целью российские менеджеры и формируют первоначальный до­кумен­т — прогноз, который впоследствии обрастет политическими манипуляциями и превратится в бюджет.

Для разработки надежного прогноза необходимо создать условия

Формирование прогноза прибылей и убытков в российской компании, имеющей филиальную структуру (будем называть ее холдингом), происходит по­этапно:

• разработка предварительных мероприятий;
• формирование KPI;
• составление прогноза продаж;
• формирование инвестиций;
• расчет затрат;
• свод прогноза и выявление дополнительных резервов.

Подготовка прогноза состоит из ряда предварительных мероприятий по созданию условий для прогнозирования.

Во-первых, необходимо выстроить исправно функциони­рующую систему обработки данных, позволяющую заниматься прогнозированием. И для этого вполне достаточно использовать решения на базе существующей ERP-системы.

Во-вторых, нужно обеспечить «глубину» данных, иначе говоря, иметь данные в сопоставимом формате за несколько последних лет.

В-третьих, крайне важно наладить эффективную коммуникацию и обмен информацией.

Кроме того, в компании должна быть разработана инструкция по формированию прогноза, простая и понятная для пользователей — сотрудников подразделений. При этом нужно обязательно разъяснять эту инструкцию ответственным сотрудникам, используя семинары, вебинары, личное общение.

Опыт показывает, что крайне важно также давать своим коллегам обратную связь по результатам формирования прогноза — хвалить, когда сделано правильно, корректировать и повторять еще раз, когда допущены ошибки и неточности.

Наконец, помимо вопроса «что делать?», нужно сразу назначить ответственных сотрудников за формирование прогноза и оформить это приказом. Как правило, для целей формирования выручки в качестве ответственных назначаются руководители продуктовых департаментов, они занимаются прогнозированием затрат; для целей формирования затрат филиалов — директора региональных подразделений; для целей формирования затрат московского офиса — руководители профильных подразделений головной компании: отдел кадров, IT-службы, административно-хозяйственный отдел, финансо­во-экономические службы продуктовых подразделений.

Распределение ролей имеет большое значение при формировании качественного прогноза, однако оно может породить и серьезный конфликт между стремлением «продажников» к занижению выручки и стремлением директоров филиалов к завышению затрат. Сотрудник, ответственный за формирование выручки, по опыту, обязательно стремится занизить показатели, особенно если его бонус привязан к объему выручки или даже рентабельнос­ти. А поскольку руководитель регио­нального филиала хочет иметь резерв дополнительных расходов, со своей стороны он будет стремиться завысить затраты (см. рис. на с. 17). В этой связи и возникает вопрос реальнос­ти рентабельности компании.

Формирование основных показателей бюджета — ключевой этап прогнозирования

Наиболее значимым этапом в прогнозировании является формирование ключевых соотношений бюджета топ-менеджментом. Здесь необходимо определить основные показатели — выручку, рентабельность, базируясь либо на задачах, поставленных акцио­нерами, либо на иных требованиях (например, на общем тренде падения или роста рынка, политической ситуации) и других факторах.

Пример

Предположим, что рынок в следующем году будет рас­ти на 5—7% и акционер компании запрашивает увеличение продаж на 10% и рост рентабельности на 8%. На основании этих данных строится небольшая расчетная модель (см. табл. 1). Последовательность расчета такова.

Вначале определяем сумму выручки на 2015 г. как выручку 2014 г., увеличенную на 10%, 1500 млн х 1,1=1650 млн руб.

Затем рассчитываем новый процент рентабельности, 14% х 1,08=15,1%.

Сумму прибыли на 2015 г. ­­рассчитываем, исходя из нового процента рентабельности и новой суммы выручки млн 15,1% = 249,2 млн руб.

Далее определяем допустимые затраты на следующий год, вычитая из выручки прибыль и получаем соответственно: 1650 млн – 249,2 млн = 1400,8 млн руб.

Таким образом, уже из первоначальной модели можно вывести следующие ключевые показатели на 2015 г.:

• рост выручки на 10% согласно начальным требованиям акционера;
• рост затрат на 8,6%. Такое соотношение выручки и затрат предполагает более быстрый темп роста выручки по сравнению с затратами;
• рост прибыли на 18,8%;
• увеличение процента рентабельности на 8%, с 14 до 15,1% в соответствии с требованиями акционера;
• соотношение прироста прибыли к приросту выручки 26,3%. Этот показатель в западных компаниях называется Drop thru, что означает «просачивание, движение насквозь». Согласно существующему нормативу значение такого показателя должно составлять не менее 20%.

Результаты прогнозирования выручки необходимо анализировать и контролировать

На втором этапе происходит формирование выручки. Согласно расчетам на предыдущем этапе (см. пример) выручку необходимо увеличить на 10%, или 150 млн руб­.

Формирование прогноза выручки осуществляется в нескольких аналитических срезах:

• по видам деятельности и внешнего, и внутригруппового оборота в разрезе каждого вида деятельности (см. табл. 2);
• в разрезе внешнего оборота, где желательно выделить топ-5 (или топ-10, в зависимос­ти от вида деятельности компании) крупных клиентов и по ним формировать выручку отдельно (см. табл. 3).

При наличии внутригруппового оборота рекомендуется определить выручку по групповым контрагентам, что существенно повышает достоверность прогноза, пример в табл. 4.

Анализ и контроль результатов прогнозирования особенно важен на этом этапе, поскольку руководитель продуктового департамента заинтересован занизить выручку любым путем. Поэтому очень важно проконт­ролировать его действия и попросить обосновать спрогнозированную величину выручки. Проконтролировать ее величину можно при помощи несложного расчета, проведенного на основании данных прошлых лет и приведенного в табл. 5. Прокомментируем эти данные.

Если сопоставить данные первоначального прогноза, сформированные директором департамента, с фактическими данными за 2011—2014 гг., можно увидеть следующее. Ежегодные фактические данные превышают прогноз в среднем на 10,6%. Статистика, как известно, вещь упрямая, и, основываясь на ее данных, у финансового директора есть веские основания полагать, что первоначальный прогноз выручки 2015 г. занижен как минимум на 10%. Это дает нам право предложить руководителю департамента более внимательно изучить свои данные и изменить первоначальный прогноз с 770 млн до 846,5 млн руб.

Прогноз инвестиций основан на сравнении альтернативных вариантов

Прогноз инвестиций важен для компаний, имеющих большой парк оборудования, поскольку стоимость и срок службы приобретаемых основных средств непосредственно влияют на амортизацию. И к инвестициям могут быть отнесены как новые проекты развития, так и оборудование, приобретаемое для целей расширенного воспроизводства. Допустим, что 95% покупаемых компанией основных средств являются лабораторными приборами.

Решение о приобретении лабораторных приборов принимает технический директор, это его зона ответственности. Чтобы помочь ему принимать такие решения обоснованно, сравнивая альтернативные варианты, можно сформировать небольшую модель оценки однотипных приборов. Пример такой модели приведен в табл. 6.

В качестве параметра, используемого для сравнения приборов, в данном примере приведена стоимость одного анализа. Вероятнее всего, технический директор будет выбирать между первым и третьим анализаторами с наименьшей стоимостью одного анализа. Если же решение будет принято в пользу более дорогого прибора, такой выбор можно всегда оценить и проконтролировать.

Прогноз накладных расходов по региональным филиалам и головному офису строится с учетом нормативов

Сначала формируются затраты филиалов, и этот процесс является наиболее трудоемким как с точки зрения директора филиа­ла, занимающегося прогнозом, так и с точки зрения финансового директора.

Для получения грамотного прогноза необходимо:

• обязательно иметь данные прошлого периода в сопоставимом формате и использовать их как базу для формирования прогноза;
• все затраты филиала разделить на переменные, связанные с выручкой и в большей мере зависимые от ее колебаний, и постоянные, изменение которых не связано с ростом или уменьшением объемов продаж, например расходы на аренду помещения, налог на имущество, зарплата управленцев. При необходимости снижения затрат и постоянные расходы должны подлежать критической оценке и пересмотру в меняющихся рыночных условиях. Например, в рамках антикризисных мероприятий можно провести переговоры и добиться более выгодных условий аренды.

К переменным расходам относится, в первую очередь, заработная плата и социальные взносы, составляющие до 70% всех затрат (их доля зависит от бизнеса), а также расходные материалы, топливо, командировки. В нашем случае основную часть переменных расходов составляет заработная плата. При составлении прогноза именно этими затратами «играют» директора. Чтобы избежать «хитростей» или соблазна увеличить затраты, необходимо задать правила соотношения роста выручки и заработной платы. Например, при росте выручки на 10% рост зарплаты не должен превышать 7%. Для расчета заработной платы бухгалтеры филиалов пользуются, как правило, расчетными моделями, составленными в элект­ронных таб­лицах Excel, позволяющими рассчитать зарплату и объем отчислений на год вперед.

Целесообразно установить также четкие нормативы затрат для каждого филиала. Нормативы затрат для некоторых филиалов, сформированные на основании данных последних лет, приведены в табл. 7.

При формировании же затрат московского офиса сделали следующее:

• установили ответственных лиц по отделам за различные статьи затрат. Например, руководители профильных департаментов отвечают за формирование корректного штатного расписания своего подразделения, а также за прогнозирование расходов на выездные конференции, командировки, представительские. Руководитель службы АХО прогнозирует аренду и коммуналку и т.п.;
• в качестве базы формирования прогноза использовали данные прошлого периода;
• рассчитали заработную плату по каждому сотруднику на основании штатного расписания на год вперед;
• остальные расходы — на переподготовку кадров, ремонт, закупку оргтехники — отдали рассчитывать внутренним службам и вменили им в обязанность проведение корректных расчетов.

Данный этап требует наибольших затрат по проверке и сопоставлению данных. Облегчить работу можно, воспользовавшись возможностями ERP-системы, настроив в ней задачу сопоставления данных как в формате план-факт, так и в формате план прошлого периода — прогноз. В целях эффективного управления также установили определенные индикаторы, например, в особую группу выделили статьи прогноза, отклонение по которым составляет более 5 или 10% от факта прошлого года. Такой подход позволил в дальнейшем проанализировать составление прогнозных данных и со временем сделать прогноз более точным.

В заключение данные выручки и затрат филиалов свели воедино и определили возможные резервы. Пример выявления резервов приведен в табл. 8. Из нее следует, что совокупные затраты в прогнозах подразделений оказались равными 1208,8 млн руб., по первоначальному расчету они составили 1290 млн руб. Возможный резерв получился в 81,2 млн руб. При необходимости резервы можно внести в прогноз.

Прогнозирование — процесс, как правило, интерактивный. После свода данных часто возникает необходимость вернуться к предыдущим шагам, чтобы проверить и уточнить отдельные моменты при расхождении.

Преимущества формирования реального прогноза

Выгоды приведенного подхода состоят также и в том, что, помимо годового бюджета, составляется и предоставляется руководству корпорации ежемесячный прогноз. При формировании бюджета в компании в силу различных интересов менеджеров утвержденный бюджет иногда оказывается далеким от реальности. В таких условиях реальный прогноз, созданный внутри организации, остается базой ежемесячного планирования, особенно для филиалов. Его можно сохранить в ERP-системе как первый вариант бюджета.

При составлении качественного прогноза важно иметь:

• рассчитанные на основании реальных данных и согласованные с менеджментом и акционерами ключевые показатели;
• четкие, ясные и понятные ­инструкции для сотрудников, ответственных за формирование бюджета в своих подразделениях;
• распределение ответственнос­ти, подкрепленное приказом по предприятию;
• нормы и нормативы, особенно в части формирования затрат;
• базу для сравнения данных за предыдущие годы в сопоставимом формате;
• развитые коммуникативные навыки — умение пояснять вопросы в личной беседе и дистанционно, проводить инструктажи и вебинары, давать сотрудникам обратную связь.

Ключевые показатели эффективности, расчет на 2015 г. (таблица 1)

	2014	2015	Отклонения	%
Выручка без НДС, млн руб.	1500,0	1650,0	150,0	10,0
Затраты, млн руб.	–1290,0	–1400,5	–110,5	8,6
Прибыль, млн руб.	210,0	249,5	39,5	18,8
Рентабельность, %	14,0	15,1	1,1	8,0
Drop thru (прирост прибыли делим на прирост выручки)				26,3

Выручка по видам деятельности, млн руб. (таблица 2)

	Нефте­продукты	Металлы	Удобрения	Зерно	Итого
Выручка трех сторон (внешняя)	757,35	252,45	267,3	207,9	1485
Внутригрупповая ­выручка	89,1	28,05	29,7	18,15	165
Итого	846,45	280,5	297	226,05	1650

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внешних клиентов, млн руб. (таблица 3)

Клиенты	Выручка
Клиент 1	287,793
Клиент 2	166,617
Клиент 3	151,47
Клиент 4	75,735
Клиент 5	68,1615
Прочие	7,5735
Итого	757,35

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внутри­групповых клиентов, млн руб. (таблица 4)

Внутренние ­контрагенты	Выручка
Швейцария	33,858
Украина	19,602
Эстония	17,82
Латвия	8,91
Казахстан	8,019
Румыния	0,891
Итого	89,1

Контроль прогноза выручки, млн руб. (таблица 5)

	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Первоначальный прогноз директора департамента	504,0	565,0	620,0	690,0	770,0
Принятый прогноз	529,8	588,7	654,1	726,8	846,5
Факт	557,7	619,7	688,5	765,0
Отклонение факта от первоначального прогноза	53,7	54,7	68,5	75,0
Отклонение факта от первоначального прогноза, %	10,7	9,7	11,0	10,9	10,6

Модель для оценки однотипных приборов (таблица 6)

	Количество, штук	Стоимость единицы, тыс. руб.	Срок службы, реальный, лет	Мощность (кол-во анализов в смену)	Кол-во анализов за срок службы	Стоимость 1 анализа в рублях
Анализатор 1	1	600	8	40	233 600	2,57
Анализатор 2	2	450	5	25	182 500	4,93
Анализатор 3	1	750	8	50	292 000	2,57

Нормативы затрат филиалов (таблица 7)

Филиалы	Норматив ­затрат (затраты/­выручка)
Новороссийск	60%
Санкт-Петербург	67%
Волгоград	65%

Свод данных по филиалам и резервы, млн руб. (таблица 8)

	Итого	Новороссийск	Волгоград	Санкт-Петербург	Москва
Выручка	1650,0	550,0	412,5	687,5	0,0
Затраты	–1208,8	–330,0	–268,1	–460,6	–150,0
Расчетные затраты	–1290,0
Резервы	–81,2