Как меняется европейский бизнес в России, что предпринимает в условиях ограничений, связанных с изменением международной конъюнктуры, какие стратегии выбирает? Оценкой текущей ситуации и перспективами локализации бизнеса в России делится Михаил Шапиро, генеральный директор российского отделения компании «Данфосс», ведущего мирового производителя энергосберегающего оборудования.
Конечно, проблемы в экономике затрагивают всех, однако мы рассматриваем их и как повод для укрепления своих позиций. Российский рынок принципиально важен и перспективен для всех направлений деятельности компании и прежде всего рынок оборудования для систем теплоснабжения и распределения тепловой энергии, на долю которого приходится порядка 50—60% нашего бизнеса. Ведь Россия — наиболее перспективный в мире рынок энергосберегающего оборудования для ЖКХ, энергетики и ряда других отраслей. Экономике страны необходимы решения, позволяющие повысить эффективность производства, использования энергии и сделать жизнь людей более комфортной.
Когда 20 лет назад мы пришли на этот рынок, начинали с производства радиаторных терморегуляторов, причем экономически обоснованным оно стало позже. Такой подход позволил поднять тему энергосбережения, привлечь к ней внимание, развить этот рынок. Ведь наша компания — семейная, и для нее важно развитие бизнеса, поэтому значительная часть зарабатываемых средств реинвестируется. Этим наш подход отличается от принципов деятельности публичных компаний, которые торгуются на бирже, регулярно отслеживаются аналитиками и вынуждены очень жестко реагировать на любые колебания рынка. Сегодня доля компании на российском рынке тепловой автоматики превышает 30%.
Два других направления бизнеса также связаны с энергоэффективностью и сейчас активно развиваются — промышленная электроника, в том числе частотные приводы для управления электродвигателями, и холодильная автоматика.
Например, на рынке холодильного оборудования в настоящий момент есть два тренда. Один из них связан с введением санкций на продукты питания и может подстегнуть цепочку пищевого производства. А значит, потребуется организация холодильной логистики, в области которой находятся наши ключевые компоненты. Другой тренд связан с продуктовыми сетями, где идут постоянная консолидация в условиях конкуренции и снижение затратной части. Затраты на электроэнергию для систем холодоснабжения1 — одна из значительных статей расходов сетей. Выстраивая различные стратегии, они проводят модернизацию, чтобы добиться максимальной энергоэффективности, используя более или менее стандартные решения с центральным управлением. И в этом процессе мы принимаем непосредственное участие как крупнейший производитель подобного оборудования и интегрированных решений2.
Международные компании на российском рынке выбирают разные стратегии
В нашей области есть три типа международных компаний. Первые достаточно быстро смогли полностью локализоваться, их немного, как правило, это монопродуктовые компании, использующие доступное на локальном рынке сырье. Такие производители, например, в строительной индустрии, полностью локализованы и находятся в наиболее комфортной ситуации, поскольку основной интерес для них представляет строительный рынок, а он до последнего времени рос.
Другие компании — часть известных брендов с производством на западе, работающие через сеть дистрибьюторов и не имеющие здесь складов. Они помогают дистрибьюторам через свое представительство, но в рынок реально не инвестируют и относятся к нему достаточно оппортунистически. Пока есть возможность, они работают; при введении ограничений они либо уйдут без потерь, либо снизят объем производства, либо перенесут усилия на другие рынки. Им легче, они сбрасывают на рынке избыток своего производства и готовы отдавать его по любой цене, создавая определенную конкуренцию производителям, которые инвестировали в российскую экономику. Такие затраты так или иначе отражаются в цене, поэтому иногда приходится мириться и с убытками.
И есть компании, похожие на нас, с очень широким ассортиментом продукции. Например, у нас порядка 10 000 наименований широкого спектра — от «железок» до умных компонентов. Мы специализируемся преимущественно на разработке и точной сборке высокотехнологичных продуктов и производстве только ключевых компонентов, остальные же для каждого продукта привозятся из разных частей света.
При разработке продукта вначале определяются поставщики его компонентов, затем принимается решение, что имеет смысл производить самим, а что закупать. Затем из огромного количества комплектующих собирается продукт, который также часто является компонентом для других производителей, например, холодильников или некоторых систем управления. Локализовать производство всего многообразия отдельных компонентов — колоссальная задача, к тому же это должно быть экономически обосновано.
Наша стратегия и самая большая задача — максимально увеличить локализацию производства, позволяющего развивать рынок энергосбережения в России. Доля бизнеса компании в России составляет около 10% всего мирового объема производства концерна.
При локализации продуктов важно смотреть на несколько шагов вперед
Дальнейшее развитие производства продукции в рамках основного направления бизнеса — оборудования для теплоснабжения — одна из наших глобальных задач. За 20 с лишним лет российское отделение концерна инвестировало в локальное производство более 80 млн евро. Ввод новых мощностей продолжается и сейчас — завершается проектирование третьего по счету завода по производству теплового оборудования в Нижнем Новгороде. Стоимость проекта составит более 1 млрд руб. В числе прочего новое предприятие будет выпускать блочные тепловые пункты и теплообменники, что позволит значительно увеличить имеющиеся производственные мощности в нижегородском регионе, где компания уже производит теплообменное оборудование. Это один из примеров локализации бизнеса в России.
Еще один завод работает в Подмосковье с 2007 г. Кроме того, в 2014 г. было локализовано производство оборудования для распределения тепловой энергии на базе предприятий наших российских партнеров. А производство некоторых продуктов компания локализует в том числе для своих ключевых клиентов (например, преобразователи частоты для производителей лифтового оборудования в Беларуси).
Мы постоянно ищем новые идеи и возможности роста, изучаем смежные и новые рынки. В частности, недавно с целью укрепления позиции компании на рынке силовой электроники в ее состав вошел один из ведущих мировых производителей преобразователей частоты (компания Vacon).
На сегодняшний день локализация производства компании в России составляет более 30%, что очень немало, учитывая специфику производства инженерного оборудования, где номенклатура продукции насчитывает десятки тысяч наименований, при этом существуют жесткие требования к качеству и цене комплектующих, а также компетенции и техническим возможностям поставщиков. Поэтому компания имеет развитую сеть сервисного, гарантийного и постгарантийного обслуживания и представительства во всех крупных российских городах. Такими показателями могут похвастаться далеко не все исконно российские компании, получающие зачастую до 100% комплектующих из-за рубежа. А после завершения строительства завода в Нижнем Новгороде планируем увеличить локализацию более чем до 50%.
При этом импортозамещение в первую очередь касается специфичной и наиболее востребованной в России продукции. Немалое значение имеет стандартизация с учетом российских реалий. Разрабатывается и уникальная продукция, например оборудование по учету тепловой энергии для однотрубных систем теплоснабжения. А электроника часто настолько специфична, что ее имеет смысл делать в России.
Производить же типовой, стандартный продукт или компоненты, которые массово выпускаются на наших же зарубежных предприятиях (не только в Европе, но и, например, в Китае), в России не имеет смысла — очень сложно конкурировать по себестоимости.
Локализуется не только производство, но также и разработка новых продуктов и перспективных решений. Ведь иногда складывается парадоксальная ситуация. Например, в частотном приводе один из компонентов, связанный с блоком питания, покупается в России. Затем мы везем его за рубеж, где наши партнеры встраивают его в шкафы управления насосами и продают их нефтяным компаниям, в том числе и на российском рынке. Технология работы частотных приводов позволяет держать оптимальный объем добычи, дебет скважины, делать его максимальным при минимальных затратах на электроэнергию.
У нашей страны есть много других возможностей использовать свой уникальный потенциал для создания передовых решений во многих областях. Например, в системе учета тепловой энергии для многоквартирных домов, разработанной совместно с партнерами, учет локализован и достаточно сложен. В этом бизнесе участвуют в основном российские производители. Хотя, если заглянуть внутрь, многие компоненты, элементная база идут из Китая или Тайваня. Часть железа, трубы, не исключаю, что тоже из Китая, и экономически это обосновано. Но, безусловно, ноу-хау, то есть программное обеспечение, в том числе для управления ЦТП, создавалось здесь.
Специально под эти цели в свое время был создан отдел разработок. Мы уже реализовали много платформ, сделанных российскими специалистами, в том числе совершенно уникальные продукты и решения.
В России много интересных точек роста, мы сотрудничаем с рядом университетов по технологиям передачи данных, что вряд ли возможно в других странах. Здесь точно есть ноу-хау, мы пытаемся найти его и вместе с партнерами подумать, как коммерциализировать и превратить его в продукт. И такая работа идет постоянно. В отдел разработок мы набираем и конструкторов для создания новых продуктов, поскольку планируем расширять локализацию. Здесь требуется также проект-менеджмент — целая область знаний о том, как сделать проекты успешными, как сделать правильные технические спецификации и найти нужных поставщиков компонентов, как отслеживать и вести проекты, чтобы продукты выходили на рынок своевременно. Все это тоже сфера деятельности отдела разработок.
Управление логистическими потоками гарантирует поставки комплектующих
При ежедневной работе с дистрибьюторским бизнесом и проектами каждый раз думаем, как их поддержать, например, даем отсрочки, совместно ищем возможные финансовые решения. Логистику выстраиваем таким образом, чтобы партнеры могли держать минимальный складской запас. Ведь рост стоимости капитала и заемных денег больно бьет по дистрибьюторскому бизнесу, и эту нагрузку мы пытаемся переложить на себя, помочь сделать бизнес партнеров дешевле. В частности, увеличили складские запасы до такого уровня, чтобы даже в форс-мажорных обстоятельствах обеспечивать поставки уже на следующий день. В данный момент на российских складах компании существует запас готовой продукции на общую сумму более 2 млрд руб.
Если же при поставке комплектующих не удается быстро найти замену продукту, устраиваем склад ремфонда у регионального сервисного партнера.
В случае необходимости, при ограничениях на вывоз продукции из Европы, будем везти аналогичную продукцию из Китая. У нашей группы как международного концерна с 59 заводами в 18 странах мира (включая Азию, в частности Китай) есть большие возможности по перенаправлению логистических потоков. Поэтому существующий портфель комплектующих может быть заменен на продукцию аналогичного качества, произведенную заводами компании в Азии. А дальше будем искать какие-то другие решения. Такой подход дает уверенность в соблюдении сроков поставок и поддержки наших партнеров в любой ситуации.
Но такая логистика действительно сложна. Продукт из Китая — это фактически морской груз, он идет примерно 45 дней, плюс-минус погрузка и разгрузка, в целом два месяца. И еще доставка до места. А до этого нужно разместить заказ у производителя и произвести его в течение месяца. Когда же через три месяца и даже больше приходит контейнер, в нем можно обнаружить не совсем то, что было заказано. И ты понимаешь, что ничего не можешь сделать с этим продуктом. Вернуть его обратно в Китай невозможно по причине местного законодательства (отправить бракованную продукцию нельзя). И дальше он просто идет на свалку. Но перед тем как принимать решение по некоторым компонентам, мы должны были пройти по этому циклу.
Приемка груза в Китае обойдется, конечно, дешевле, но изначально пытаешься полагаться на поставщика, ведь проверить абсолютно все невозможно. В работе с Китаем есть свои плюсы и минусы, и некоторые производители могут добиться нормального качества. Но чтобы прийти к этому, поставщик должен стать действительно частью компании.
Качество продукции должно соответствовать жестким стандартам
Мы ориентируемся на большое количество поставщиков комплектующих наших изделий, в том числе некоторые компоненты заказываем в России. И этот процесс оказался совсем не простым. Мы хотим, чтобы нам сделали, например, какую-то небольшую деталь, вовремя и с нормальными требованиями по качеству. Крупные российские заводы часто не заинтересованы в таких заказах, у них огромные обороты и зачастую менее жесткие требования к качеству. Поэтому приходится искать небольшие компании, которые смогут выполнить заказ на требуемом уровне и им это будет интересно.
Наша компания сертифицирована по ИСО-9000 и имеет сертификат ТС-16, связанный с требованиями по организации производства для автомобильной промышленности. В нем заложены жесточайшие требования к постоянству качества, изменению технологий, в том числе поставщикам, изменению параметров сырья, технологий его производства. Поэтому после согласования цены с поставщиком проводится аудит его производства. Процесс выхода партнера на соответствующие требования по качеству продукции, срокам поставки и цене довольно продолжительный — это целая наука. Поэтому быстро локализоваться без ущерба для качества, цены либо каких-то других параметров невозможно. В этой связи мы увеличиваем отдел по работе с поставщиками.
В Европе к поставщикам предъявляют жесткие требования не только по качеству продукции, но и по охране труда. Средний период получения подобного сертифицированного российского поставщика компонентов с момента его поиска составляет минимум год. Тем не менее некоторые из наших партнеров заинтересованы ввести такие требования, чтобы потом выйти на международный рынок. Их, конечно, пока очень мало, но они есть.
При ухудшении ситуации будем снижать затраты
Объемы продаж российского отделения концерна в 2014 г. по абсолютным показателям несколько превысили уровень 2013 г., но в целом они остались примерно на том же уровне. В одних сегментах мы растем, в других — нет. Что будет в этом году, зависит от того, какой тренд возьмет верх. Если спад экономики будет превалировать, безусловно, внешняя ситуация на нас отразится. Как и все, будем сокращать затраты.
Пытаемся проанализировать и понять, где можем сэкономить, по каждой статье затрат. Основная компетенция компании — эффективность производства. Знания и технологии позволяют выстраивать его с минимальными затратами человеческих ресурсов, минимальными потерями в использовании оборудования и оборотного капитала. А при создании избыточного склада пытаемся консолидировать закупки и за счет больших объемов покупать дешевле входное сырье и компоненты у поставщиков.
На продвижении продукции особенно не сэкономишь, ведь рынок нужно развивать. Поэтому мы инвестируем в том числе в воспитание и обучение инженеров энергоэффективности, они должны учитывать требования времени. Мы всегда это делали и будем делать впредь, такова наша позиция. На зарплатах мы тоже не можем экономить, пытаемся держать честный уровень оплаты труда и по-человечески относиться к сотрудникам во всех ситуациях. Рассчитываем пережить непростой период и потом компенсировать потери.
Проблемы в экономике отражаются на бизнесе, однако мы воспринимаем их как повод для оптимизации и освоения новых рынков с учетом опыта прошлых кризисов. Принимать эффективные решения оперативно позволяет в том числе и система управления российским отделением компании (см. рис.).
Комментарий
Илья Чаплинский, директор по маркетингу
В компании «Данфосс» принята и активно используется матричная система управления. Это заложено не только в должностных инструкциях и правилах корпоративной коммуникации, но и определяется этикой отношений в компании. Суть подхода в сложившейся системе управления компанией состоит в том, что решение большинства задач между руководителями подразделений не требует вовлечения руководителя «более высокого уровня». Если же возникает ситуация, когда какой-то вопрос не удается решить без привлечения руководителя «уровня +1», это означает, что бизнес-процесс, касающийся данного вопроса, выстроен не самым оптимальным образом. Кроме того, внутри компании распространена практика регулярного общего информирования о текущих работах каждого отдела или функционального подразделения, что способствует улучшению взаимодействия по матричной схеме при решении задач, затрагивающих сразу несколько различных служб.
1 Составляют 40–60% от всех затрат электроэнергии.
2 Например, в сетях «Магнит», «Ашан».