Задача современного ОЦО — повышение эффективности системы управления в компании, а не оптимизация персонала

Общие центры финансового обслуживания (ОЦО) создавались в российских компаниях на основе реорганизации бухгалтерской и финансовой служб с целью повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса (см. «ЭЖ», 2011, № 21 и 30). За десять лет их функционирования накоплен определенный опыт. Что общего в реализации таких проектов в разных компаниях? В чем суть происходящих изменений и какие при этом достигаются эффекты в крупной компании? Как меняется работа бухгалтерии при использовании современных технологий и каковы перспективы развития таких цент­ров? Опытом с читателями «ЭЖ» делится Борис Аксенов, заместитель начальника Департамента бухгалтерского учета ОАО «РЖД», научный руководитель программы «Международный финансовый и управленчес­кий учет» ИЭФ МИИТ.

Разрабатывать концепцию создания общего центра обслуживания в РЖД начали в 2006 г. Для изучения передового опыта, помимо железных дорог, подбирали компании с оптимальными процессами из других отраслей, например в Германии — Deutsche Post. Изучали также компании внут­ри страны, такие как ТНК, СУАЛ и др., поскольку менее громоздкие компании более мобильны в применении новых технологий. Например, небольшие российские компании при создании ОЦО начинали быстро двигаться в части применения новых технологий и получения эффектов за счет оптимизации штатных ­структур.

В крупной компании другие масштабы, при организации такого центра и оптимизации бизнес-процессов не всегда целесообразно ставить вопрос сокращения численности. Дос­таточно переместить штат в регион и получить значительную экономию по бюджету. Тогда начинаешь по-другому смот­реть на цифры.

В целом же проект по созданию ОЦО проходит практичес­ки одни и те же стадии независимо от размеров компании.

Смена вывески помогает наладить диалог и перейти к унификации сквозных бизнес-процессов

В компании со сложной филиальной структурой подвести финансовый блок под единый стандарт одномоментно невозможно, получается неудобоваримая смесь. Специалисты хорошо владеют цифрами, экономикой, и на своих местах они уверены в эффективности выполняемых бизнес-процессов. Но это с точки зрения данного подразделения (маленькой локации). И если нет системы административного подчинения, то диалог не начнется никогда. Поэтому после утверждения концепции ОЦО первая стадия состоит в смене вывески — меняем табличку и говорим, что теперь работаем под одной административной вертикалью.

На этой стадии начинается работа по формированию единой структуры управления. Кроме того, смена вывески выявляет «подснежников» (позволяет упорядочить штат). При изменении штата, переводе, например, десяти бухгалтеров в другое подразделение, выясняется, что значительная часть из них занимается несвойственными функциями. После первого шока, когда изменились взаимодействия и подчинение, работа структуры нормализуется и начинается более интересная работа.

Унификация, изучение бизнес-процессов, их анализ, составление карты бизнес-процессов, например учета основных средств, материалов, расчетов и др., — второй этап. 

Правильный подход состоит в изучении сквозных процессов, а не реформировании одной бухгалтерии или иного подразделения, это равносильно тому, что внутри единого механизма начинают изменять одну шес­теренку, соответственно, при этом все остальное начинает работать ужасно. И здесь, начиная этот процесс, надо быть уверенным, что шестеренка сделана из достаточно прочного материала, иначе ничего не заработает. Нарушение состояния комфорта никто не любит, надо иметь достаточно терпения и энергии для проведения такого рода реформ.

Утвердив концепцию создания ОЦО и изучив бизнес-процессы, начали их изменять.

В результате создали два важных документа. Первый — регламент описания каждого процесса, в котором выделили две грани: заказчика и бухгалтерию, и каждую функцию расписали, что делает заказчик и что — бухгалтерия. Все стало прозрачным, и возникало меньше споров. Второй документ регулирует подписи: кто ставит первую, а кто — вторую, поскольку заказчик и бухгалтерия делят подписи в зависимости от ситуации.

Получилась толстая книжка, но пользоваться ею легко, так как каждый участник видит свой процесс и выполняет его как по инструкции.

Отдельно нужно также подумать об обеспечении бухгалтерии бумагой, принтерами, что делается, как правило, централизованно, а также о помещении, где расположена бухгалтерия, о том, кто оплачивает связь, телефонные разговоры и ряде других подобных вопросов, о которых нужно договориться.

Изменение методологической базы ведет к преобразованию штатной структуры

После упорядочивания бизнес-процессов начинается третий и самый творческий этап — методология работы ОЦО. Здесь важно вернуться к концепции ОЦО, чтобы определиться: куда идем, какие задачи и границы, кто и чем занимается, сколько лет и какой эффект хотим получить. Важно поставить задачу по достижению понятного результата.

Весь бухучет мы представили в виде матрицы функций. По вертикали расположили выполняемые функции, например, учет основных средств, основных материалов, запасов, зарплаты и т.д. По горизонтали — процессы: приемка первичной учетной документации, обработка документов в автоматизированной системе учета, подготовка отчетности. То есть каждая функция на разной стадии учетного процесса требует разного уровня квалификации.

С первым блоком — приемкой первичных учетных документов, — соответственно, работает прежний штат сотрудников, имеющий достаточный опыт для обеспечения контроля качества и взаимодействия с заказчиками.

Во втором блоке — обработке документов в автоматизированных системах учета — особенно важна скорость обработки информации.

Третий блок — отчетность, ее подготовка — находится в руках наиболее опытного персонала.

Дальше весь проект ОЦО строится под данную матрицу. Соответственно, должна выстроиться система повышения квалификации.

В результате под данную мат­рицу меняется и штатная структура. Если ее первоначальный вариант представлял собой треугольник: самый большой штат работает с первичными документами на мес­тах, обработкой документов занимается уже меньше людей, и еще меньше специалистов занимается отчетностью (см. рис.), то потом треугольник трансформируется в ромб: на приеме документов остается небольшое количество штата, основным становится блок обработки документов в учетных системах при сохранении блока отчетности практически неизменным.

Многое зависит от развития ИТ-инфраструктуры. Разрабатываются центры сканирования, типовые рабочие мес­та, электронные подписи и др. При этом должна быть разработана определенная инструкция по работе с бумажными документами, поскольку бумага, документ, сложившиеся на рабочем месте, должны сшиваться, брошюроваться и храниться в определенном месте до и после налоговой проверки. На первом этапе логично функцию сканирования документов сохранить за бухгалтерией. С одной стороны, это может быть накладно, а с другой — мы решаем проблему с транз­акционными издержками общения с заказчиком в части возвратов некачественных документов уже на более поздних стадиях контроля. То есть первичный контроль должен быть там, где наибольшая вероятность ошибки.

Электронный документооборот дает рывок в развитии ОЦО

Современный этап в развитии ОЦО — электронный документооборот (ЭДО). Данный этап дает большой рывок в развитии ОЦО, поскольку переводит документооборот на другой уровень эффективности.

С появлением ЭДО территориальные границы между заказчиком и бухгалтерией стираются, и местоположение участников процесса — бухгалтерии, заказчика, плательщика — уже не имеет значения.

Этапы внедрения ЭДО стандартны. Вначале формируется проектная команда, состоящая из заинтересованных и мотивированных людей. Эта команда будет готовить все докумен­ты. Затем анализируются бизнес-процессы и описываются схемы процессов, готовятся функциональные требования, определяются участники процессов, сами процессы, прописывается взаимосвязь между ними и определяется система, в которой все это работает. 

Все процессы должны быть написаны в последовательнос­ти, в которой они совершаются для понимания времени их протекания. Далее каждый процесс нумеруется и описываются его особенности. Например, при загрузке документов они конкретизируются, определяется форма загрузки, при передаче данных упоминается формат данных и т.д. На этом этапе ответственность лежит на сотрудниках компании, отвечающих за документооборот и бизнес-процессы, участие разработчика здесь минимальное.

Только после подготовки всех требований подключается разработчик, который будет готовить автоматизированную сист­ему. Он готовит проектные решения, и детали работы сис­темы: форматы данных, процесс выгрузки данных, сроки, вид выгрузки (ручная/автоматизированная), использование сертификатов и т.д. После принятия и согласования данной работы наступает этап тестирования. Система тестируется на опытном полигоне, где идет прогон документов. Только пос­ле этого система внедряется в опытную эксплуатацию.

Особое внимание при внед­рении ЭДО нужно обратить на следующее.

Во-первых, внедрение ЭДО — это не просто автоматизация бумажного документооборота. Этот процесс сопровождается полным реинжинирингом бизнес-процессов, иначе положительного эффекта не последует. 

Во-вторых, важны сами эффекты, потому что у участников возникает желание сразу войти в процесс, внести туда все то, что было в бумажном документообороте, например заметное количество согласований. Такой подход приводит к потере времени и увеличению трудозатрат, а эффект при этом теряется. Например, в компании есть незначительное количество ошибок при возврате документов. Чтобы избежать их при подготовке документов, включается дополнительный этап проверки ошибок, который увеличивает время. И через этот процесс проходит 100% документооборота, в то время как в нем содержится всего десять ошибок.

В-третьих, нужно обратить внимание на увеличение трудозатрат на начальном этапе. Внедрение ЭДО представляет собой некую инвестицию, поскольку компания затрачивает время и ресурсы на разработку и тестирование системы. Это этап параллельных документов — в бумажном и элект­ронном виде. Нужно понимать, что на этой стадии можно столк­нуться с негативом, связанным с увеличением трудозатрат. 

Кроме того, до налаживания ЭДО могут возникнуть некоторые сложности, например, дополнительные процедуры согласования, необходимость выдачи ключей большему количеству людей, получение сотрудниками одного документа в нескольких экземплярах и т.д. На этом этапе поможет только терпение. Нужно понимать, что ЭДО даст эффект не с даты внедрения, а немножко позднее, когда процесс наладится и каждый сотрудник будет понимать, что он должен сделать с тем или иным докумен­том.

На первом этапе при переходе на ЭДО возникают также интересные побочные эффекты, например, удваивается бумажный оборот документов. Здесь вспоминаются слова одного специалиста из Германии, который сказал, что в России один бухгалтер в год убивает одно дерево. Возникает много вопросов, связанных с привычкой работать с бумажными документами.

Но этот этап проходит, и в итоге получаем мобильность. И здесь уже важно проводить изучение регионов с точки зрения инфраструктуры для ОЦО: наличие там площадей, аренды, связей, транспортных развязок, университетов, возможности повышения квалификации, уровень заработной платы. А далее объявляется своего рода конкурс на определенное количество учетных операций, и считается, какие операции и где выгодно разместить. При этом важно сохранить удобство для заказчика.

Вне зависимости от формы организации ОЦО в какой-то момент времени в целом его структура преобразуется во фронт-офис, которого никогда ранее в бухгалтерии не существовало, и бэк-офис. Фронт-офис нужен, поскольку заказчик хочет получать качественный сервис, понятный документ, для него важно, чтобы акты сверок проходили своевременно, и ему вежливо отвечали, а все остальное для него — лишняя информация.

Меняются смысл и принципы построения системы мотивации

В любом проекте по реформированию можно использовать классические подходы.

Прежде всего необходимо создать эффект срочнос­ти, преж­де чем что-либо сделать. Далее важно набрать критическую массу людей, которые вас поддерживают. Наконец, должны быть быстрые эффекты, достигаемые за счет ИТ-технологий, мобильности, а также быстрые результаты и изменения.

Кроме того, в таких проектах, как создание ОЦО, меняются смысл мотивации и принципы построения системы мотивации. Поскольку происходит дифференциация центров деятельности. Появляются более дорогие отделы, которые выполняют сводные функции, ведут методическую работу, занимаются налоговым анализом, и в результате центр начинает стягиваться сюда. Большое внимание уделяется повышению квалификации. Создание ОЦО позволяет также более гибко решать вопросы текучести кадров.

Для оценки перспектив развития важно, что сейчас происходит с ОЦО. За рубежом, например, изучают сквозные бизнес-процессы, и изначально создавали ОЦО по четырем направлениям: финансы, кад­ры, логистика и ИТ. Два из четырех направлений, как правило, комбинируются между собой, например, одновременно работают финансы и ИТ, ИТ и логис­тика, финансы и ­кадры.

У нас с самого начала все сконцентрировались на финансах, и после десяти лет уже с большим интересом начинают смотреть в сторону других направлений, подтягивать другие сервисы. Чем выше зрелость компании в этом отношении, тем мобильнее будет набор функций, с которых можно начинать работать.