Финансы являются движущей силой и ускоряют развитие бизнеса, а финансовые подразделения предоставляют ценную информацию для принятия решений. Поэтому эти подразделения должны стать более эффективными и результативными, более быстрыми и умными, чем сейчас. Их оптимизацией, стандартизацией и снижением затрат занимаются финансовые директора компаний во всем мире. Причем это актуально и для среднего и малого бизнеса, а не только для крупных компаний. Каковы основные направления улучшений? Насколько успешно они проходят? Где скрыт потенциал?
Финансовые директора при оптимизации финансовых процессов хотят достичь, как правило, трех целей:
-
повысить качество;
-
повысить скорость;
-
сократить затраты в долгосрочном периоде.
По мнению экспертов, оптимизация финансовых процессов позволяет экономить до 15—20% издержек. Но меняются и сами требования к современным финансовым процессам:
-
они должны создавать объективную основу для принятия решений, причем у руководителей есть потребность в актуальных и качественных данных и показателях, отражающих все процессы компании;
-
ускоренные изменения бизнес-процессов и законодательства также требуют более быстрых финансовых процессов;
-
новые технологии не только открывают новые возможности для финансовых функций, но и предъявляют новые требования к финансовым процессам.
Почти каждый финансовый директор хочет улучшить финансовые процессы
Основной вопрос — качество данных и своевременность их предоставления для принятия решений. Однако не все компании пока принимают это во внимание. Чтобы понять, как компании улучшают свои финансовые процессы, Европейскй центр бенчмаркинга совместно с американским центром производительности и качества1 недавно провел соответствующее исследование, опросив 145 CFO и финансовых подразделений крупных компаний Европы и США.
Прежде всего экспертов интересовало, инвестируют ли финансовые директора хотя бы один проект по улучшению в финансовой сфере. Оказалось, что большинство CFO (81% из числа опрошенных) инвестируют как минимум в два проекта по улучшению процессов, среди которых чаще всего:
-
внедрение ИТ-программы по улучшению финансового анализа;
-
улучшение процессов с целью повышения производительности труда сотрудников;
-
автоматизация процессов для сокращения времени снижения издержек, затрат;
-
стандартизация бухучета и составления отчетности всей компании;
-
разработка обучающих программ по повышению компетенций сотрудников в финансовой сфере.
К реализации этих проектов и мероприятий CFO вынуждают, по крайней мере, три обстоятельства.
Во-первых, глобальный финансовый кризис повышает интерес к небольшим изменениям с целью экономии затрат и улучшения эффективности и результативности для поддержки принятия решений руководством.
Во-вторых, менеджеры принимают решения на основе изменения спроса клиентов. Для этого им необходимы планы и прогноз, причем углубленный, на детальном уровне, а не в общих чертах. Прежде всего их интересуют драйверы роста и прибыльности.
В-третьих, чтобы более точно использовать ресурсы, руководству для принятия решений нужны результаты быстрого и актуального, глубокого и детального анализа данных и влияющих факторов. И если раньше первичные цели такого анализа состояли в повышении эффективности затрат, то сейчас результаты анализа помогают разрабатывать программы по улучшению процессов для лучшей ориентации в конкурентной ситуации.
Более того, около 72% финансовых директоров считают себя обязанными проводить непрерывные улучшения финансовых процессов. Несмотря на это, часто их усилия оказываются тщетными или ими выбирается неправильный объект внимания. Поэтому примерно у половины (43% респондентов) случаются промахи и неудачи при осуществлении подобных проектов.
Неудачи возникают в первую очередь при стандартизации систем глобальных компаний со сложными структурами:
-
неоднородные финансовые системы препятствуют согласованию и стыковке данных для управления улучшениями;
-
контроллеры сталкиваются с трудностями при получении правильных KPI из системы;
-
процессы согласования совершаются длительное время по причине отсутствия общей модели данных, общеупотребительных терминов, определений и источников данных;
-
отсутствуют собственники финансовых процессов для их улучшения.
Оптимизация процессов составления бухгалтерской и финансовой отчетности для многих злободневна
Среди областей, где необходимо улучшать процессы, финансовые директора назвали прежде всего:
-
управление эффективностью. Финансовое планирование и анализ, по мнению CFO, заслуживают большего и пристального внимания, поскольку в крупных компаниях отслеживаются изменения на рынках на основе скорости их изменений и сложности рынков. В секторе потребительских товаров некоторые компании установили системы, позволяющие им относительно просто определять воздействия детальных изменений цен и издержек на расчет прибыли и убытков и краткосрочно адаптировать, корректировать прогнозы;
-
процессы составления отчетности за различные периоды — квартальные, по итогам года, консолидированные и публичные. Цель — быстрее закрыть период, более точно составить отчеты и с меньшим количеством работников. Провайдеры софта постоянно разрабатывают решения, позволяющие улучшать и ускорять обмен данными между центром и региональными компаниями;
-
процесс составления отчетности с целью экономии ресурсов и снижения ошибок. Для этого нужны инвестиции в автоматизацию процессов бухучета и развитие новых концепций ОЦО;
-
управление кредиторской задолженностью и управление рабочим капиталом следуют за этими сферами с большим отрывом (см. рис. 1).
Результаты лучших практик показывают, что издержки процесса по оплате счетов-фактур поставщиков между лучшими и средними исполнителями различается на 46%. Лучшие тратят почти в два раза меньше ресурсов. Производительность их сотрудников среди лучших исполнителей на 60% выше, и они на 11% чаще используют скидки за наличный платеж, поскольку время прихода денег сокращается.
Факт, что на первом месте стоят вопросы управления эффективностью в таких областях, как планирование, бюджетирование и прогноз, в которых реализуют проекты по улучшению, большинство финансовых директоров (78%) считают нормальным. Но экспертов удивило, что оптимизация процессов составления бухгалтерской и финансовой отчетности компаний для многих остается еще животрепещущей темой. Значит, потребности в улучшениях и неудовлетворенном спросе при составлении годовой отчетности существуют во многих компаниях. Эта область занимает 72% опрошенных финансовых директоров и имеет гораздо большее значение, чем, например, улучшения в управлении рабочим капиталом, которые тем не менее у 46% респондентов стоят на повестке дня.
Почему же составление бухгалтерского и финансового учета и отчетность стоят так высоко в списке потребностей по оптимизации и улучшению, ведь внешние требования, например, в результате изменений законодательства в последнее время изменились несущественно? Тем не менее многие компании много времени и ресурсов тратят на процессы консолидации отчетности и при этом делают много ошибок.
Отметим, что аналогичные проблемы возникают и у российских компаний, в том числе специализированных, занимающихся отчетностью иностранных компаний в России. Поэтому есть потребность автоматизировать эти процессы и использовать современные информационные технологии, позволяющие ускорить процесс передачи и обработки данных.
На этом основана организация дееспособной и эффективной финансовой структуры, создающей условия для принятия оперативных и стратегических решений. Автоматизация и повышение эффективности затрат снижают издержки и повышают качество. А централизованно собранные и обработанные по единым критериям данные ускоряют не только конечный процесс, но повышают надежность и помогают проще соблюдать законодательные требования.
В ходе исследования выяснилось большое различие в эффективности финансовой сферы компаний именно в области отчетности. Почти в пять раз быстрее ее составляют эффективные финансовые подразделения, функции. В эффективных компаниях общие затраты на финансовую сферу составляют 0,29% их оборота, а худшие по эффективности компании тратят на финансовые отделы в среднем 1,39% оборота.
Такой большой разрыв был всегда. Давление на более слабых возросло, и в последние годы оно увеличивается, считают эксперты. Поэтому и не ослабевает потребность в повышении эффективности выполнения основных финансовых функций, рационализации и эффективной организации финансовых подразделений, например, с помощью их централизации, создания единых центров финансового обслуживания, а также с помощью аутсорсинга.
Для понимания, какие затраты при этом хотят сократить в первую очередь, нужно посмотреть и оценить на структуру затрат финансовой сферы. В соответствии с открытым стандартом лучших практик все затраты финансовой сферы разделены на следующие категории: системные затраты на ИТ, аппаратное обеспечение и ПО, а также ИТ-услуги, затраты на персонал, постоянные, особые и прочие затраты (см. рис. 2).
Как оценить степень зрелости финансовой сферы?
Если финансовый блок отвечает только за «финансовые» вопросы и не участвует в принятии оперативных решений, роль CFO в управлении ограничивается. Для компаний важно, чтобы финансисты могли сказать, как сделать бизнес успешнее. Топ-менеджмент и акционеры иногда настроены излишне оптимистично, поэтому важен критичный и рациональный взгляд на бизнес и его окружение, понимание рисков как возможностей, а не препятствий. Решающее значение для организаций имеет экспертиза принимаемых решений на основе конкретных данных и количественных оценок. Поэтому со временем финансистов начинают привлекать к стратегической работе.
Зрелость финансовых функций, подразделений оценивается с точки зрения их направленности на стратегические цели компании. К этому они приходят со временем по мере отлаженности, оптимизации и стандартизации оперативных процессов в текущей деятельности. Однако выход на следующий уровень — согласования финансовых процессов со стратегическими целями требует профессионализма, новых навыков, умений и компетенций.
Неслучайно в результате опроса только каждая 11 компания оценила свои финансовые процессы как хорошо согласованные со стратегическими целями, в то время как 5% оценили их недостаточно согласованными (см. рис. 3).
Приведенные данные говорят, что CFО очень сдержанно оценивают направленность финансовой сферы на стратегические цели компаний, а значит, и уровень своей зрелости. То есть для стратегических целей количественные показатели во многих компаниях не определены, и это делает невозможным измерение деятельности организации по достижению поставленных целей. А без перевода стратегии на язык цифр и показателей нет предмета для обсуждения, следовательно, отсутствует согласование в процессе реализации стратегии, непонятно, как она должна быть исполнена, поскольку нет связующего всех звена.
Примерно также обстоят дела при оценке финансовой сферы с точки зрения ее роли как партнера бизнеса. Ответы на вопрос «Где сегодня находится ваша финансовая организация на пути к тому, чтобы стать ценным партнером бизнеса» показали, что большинство респондентов стоят в начале этого пути (см. рис. 4).
Со временем они могут стать полноценными партнерами других бизнес-подразделений, но путь этот непростой, о чем и говорят результаты исследования.
А пока почти одна треть респондентов добивается прогресса на этом пути, другая треть — идет по нему, но пока преодолевает трудности. Это связано с выходом финансовых подразделений за пределы своих традиционных функций и расширением задач.
И только 8% из опрошенных CFO удовлетворены своей ролью партнера бизнеса.
И все же самое важное — контроллинг
Контроллинг является одним из важнейших отделов в финансовой службе. И многие финансисты проходят путь контроллера, начинают с контроллинга. И именно в этой области все еще спотыкаются многие компании сильнее всего и часто попадаются на крючок. Пока во многих компаниях контроллинг все еще в большей мере занимается сбором данных, а ему уже пора расширять свои функции и заниматься более важным делом — думать стратегически и заниматься анализом с прицелом на будущее.
На практике сотрудники финансовых отделов, по оценкам экспертов, в среднем почти половину своего времени проводят в сборе данных и их уточнении. 30% рабочего времени идет на управление процессами улучшений. И только примерно одну четверть они тратят на аналитическую работу (см. рис. 5). А им необходимо перейти к подготовке и формированию решений и даже процессов управления, пришло время аналитики.
При этом финансовый директор должен взять на себя роль навигатора, активно вести предприятие по пути его дальнейшего развития, налаживания взаимосвязей с другими службами — производством, НИОКР, сбытом, маркетингом, закупками. И на этой основе управлять процессами, возникающими на стыках между службами. Важно осуществлять межфункциональное управление для получения необходимой качественной информации, дающей корректный взгляд на бизнес в целом. И для этого нужна дееспособная эффективная финансовая структура, создающая условия для принятия эффективных оперативных и стратегических решений.
Контроллер же должен становиться спарринг-партнером, ответственным за оперативную сферу, считают эксперты. Его задача — помогать менеджменту в принятии оптимальных решений по улучшениям и управлению рисками в важнейших решениях. В этом вопросе овладение сбалансированной системой показателей недостаточно.
В заключение эксперты отмечают, что крупные компании инвестируют в инициативы по улучшению производительности сотрудников в финансовой сфере. Они видят свою задачу в том, чтобы поставить правильных работников на правильные места для создания ими добавленной стоимости. Подобно тому, как с помощью анализа и моделирования различных параметров бизнеса они рассчитывают влияние изменений на рынке на результаты.
1 APQC и ВМС — Benchmarking Center Europa.