Как управлять ликвидностью компании в условиях динамичного изменения спроса

Сегодня многие компании теряют свои прежние объемы продаж, а отработанные подходы и отлаженные схемы работы в действующих оргструктурах не позволяют своевременно реагировать на изменения. Для поддержания и управления ликвидностью приходится менять подходы. Сделать это легче, когда уже создана надежная основа в виде системы, позволяющей быстро получать информацию о реальном положении дел. Опытом управления оборотным капиталом с читателями «ЭЖ» делится Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group.

В группе компаний, ориентированных на развитие сетей фирменных магазинов в России, выстроили систему управления, включающую:

• стратегическую модель;

• модель магазина;

• бюджет, включая факт-прогноз бюджетов продаж, товародвижения и кредиторской задолженности (КЗ);

• KPI;

• план движения денежных средств (cash-flow, CF);

• план-факт анализ.

В зависимости от конкретной ситуации используется тот или иной набор инструментов, взаимосвязанных между собой. Так, для управления оборотным капиталом (ОК) задействована цепочка: стратегическая модель — модель магазина — бюджет (товародвижение, кредиторская задолженность) — CF — план-факт анализ). Как она функционирует?

Квартальный цикл позволил связать показатели в сквозной системе и управлять ими

Стратегическая модель, это агрегированный план с поквартальной разбивкой, где сегментом является проект — отдельная монобрендовая сеть магазинов. Возможность изменить план развития и нормативы для составления стратегической модели позволяет «играть» с ключевыми показателями бизнеса (EBITDA и прибыль) и смотреть, с помощью каких сценариев их можно максимизировать.

Пересматривается стратегическая модель ежеквартально и после ее принятия определяются KPI первого уровня по выручке, валовой марже, операционной и чистой прибыли и оборачиваемости отдельных элементов ОК монобрендовых сетей.

Затем делаем квартальное планирование бюджета по каждому магазину с шагом один месяц и сравнивает его со стратегической моделью. В случае выявления неблагоприятных отклонений, бюджет идет на доработку. После подготовки бюджета разрабатываются KPI второго уровня для коммерческих дивизионов и административных дирекций компании, что является частью программы по повышению производительности менеджмента.

В контур финансового управления включена также модель магазина — конкретный кейс, который готовится в зависимости от срока договора аренды на период от трех до пяти лет. Срок окупаемости каждого магазина сравнивается со сроком окупаемости среднестатистического магазина, встроенного в стратегическую модель, чтобы при выполнении программы развития не отклоняться от показателей данной модели, утвержденной акционерами.

При этом в стратегической модели, бюджете и модели магазина закладываются одни и те же показатели оборачиваемости ОК.

Для расчета плана закупок и соответствующих платежей используются нормативы оборачиваемости ОК, заложенные в принятом бюджете. Коммерсанты каждую неделю актуализируют план продаж и закупок на 12 недель вперед, и на основании этой информации прямым методом формируется план движения денежных средств также на 12 недель вперед, который позволяет контролировать исполнение бюджетных нормативов оборачиваемости ОК.

Итоги подводим ежемесячно после закрытия баланса и отчета о прибылях и убытках, а результаты работы оцениваем на основании полного план-факт анализа. Отклонения и их причины обсуждаем с ответственными менеджерами на ежемесячном собрании руководства компании и разрабатываем мероприятия для выполнения квартальных показателей. С целью управления ОК и ликвидностью детально разбираем план-факт бюджета товародвижения и КЗ.

По такому циклу работаем на основе единого управленческого учета в единой ERP- и BI-системах. Все показатели формируются на основе одних и тех же алгоритмов, но за разные периоды времени, с разной детализацией и периодичностью.

Выстроенная и отлаженная система на основе принятого алгоритма планирования и план-факт анализа позволяет связать все уровни планирования с помощью показателей. Если бюджет не соответствует стратегической модели, вносим исправления либо в бюджет, либо, что бывает реже, в саму модель. Взаимосвязи между отдельными уровнями планирования позволяют достигать синергетического эффекта.

Такой порядок работы позволил при быстром росте выручки (за последние девять лет она выросла в 18 раз) сохранить показатель EBITDA к выручке на среднеотраслевом уровне. Долговая нагрузка составляет порядка одной единицы, что говорит об эффективном управлении ОК и рентабельностью бизнеса.

Управление ОК — регулярная работа

В целях повышения эффективности управления перешли в 2017 г. с функциональной структуры управления на дивизиональную и выделили четыре дивизиона: электронику, детские и спортивные товары и украшения.

Категорийных менеджеров подчинили директорам дивизионов, которые управляют розницей и закупками и замотивированы как на рентабельность, так и на соблюдение плана по ОК, включающем планы товародвижения и КЗ. Причем выполнение плана по ОК служит корректирующим показателем для премирования за выполнение плана по операционной прибыли. Это распределение ответственности позволило заинтересовать их не только в результатах прибыльности, но и оборачиваемости денежных средств, ликвидности.

В стратегической модели проводим ежеквартальный план-факт анализ нормативов оборачиваемости товарных запасов (ТЗ) и КЗ.

На операционном уровне занимаемся ежемесячным план-факт анализом бюджетов товародвижения по категориям и видам задолженности/расходов. Еженедельно анализируем также отклонения в CF от заложенных в бюджете и бюджетных нормативов оборачиваемости ТЗ и КЗ. После актуализации CF, соответственно, корректируются заявки на платежи за товары в разрезе закупок по отдельным монобрендовым сетям.

На транзакционном уровне контролируется соответствие заявок на закупки товара актуальному CF, соответствие условий договоров нормативным отсрочкам, а также своевременность погашения ДЗ и КЗ согласно договорам.

В работе со всеми элементами ОК наряду с нормированием и контролем исполнения нормативов по оборачиваемости, регулярным вниманием к этому вопросу и мотивацией персонала используются следующие актуальные инструменты.

В управлении ТЗ ускоряем реагирование отдела закупок на изменение спроса через факт-прогноз товародвижения и работаем с оверстоками, регулярно анализируя их и проводя распродажи.

Для управления КЗ используем платежный календарь, а также проводим регулярный сравнительный анализ оборачиваемости ТЗ и КЗ (оборачиваемость КЗ должна покрывать оборачиваемость ТЗ).

В работе с ДЗ применяем лимиты, останавливаем отгрузки при превышении лимитов и просрочке, занимаемся возвратом просроченной задолженности и ее списанием. В управлении движением денежных средств минимизируем остатки на счетах, используем овердрафты, работаем с графиками инкассации.

Еженедельный контроль позволяет адаптироваться к изменениям спроса

В ситуации быстрого изменения спроса традиционная схема планирования не позволяла отслеживать, как и за счет чего изменился оперативный план продаж и товародвижения по сравнению с принятым в бюджете. Заказы на закупку не всегда имели четкую привязку к согласованному актуальному плану продаж. И что важно, отсутствовал контроль соответствия фактических закупок у поставщиков согласованному актуальному плану закупок.

Сегодня важно понимать, что реально происходит на рынке, чтобы изменять объем закупок в соответствии с колебаниями спроса. С этой целью еженедельно в рамках CF стали корректировать поступления и выплаты денежных средств с учетом следующих действий:

• актуализации планов продаж, пересчета закупок и корректировки оплаты поставщикам, а также

• установки в ERP-системе ограничений, лимитов на выплаты поставщикам по отдельным монобрендовым сетям.

До определенного времени работа с закупками на уровне отдельных фирменных сетей нас устраивала. Но сегодня нужен более детальный прогноз, по товарным категориям/подкатегориям, и для этих целей планируем использовать методологию S&OP (процесс планирования продаж и операций), это позволит:

• перевести контроль платежей с уровня бренда (монобрендовой сети) на уровень отдельных товарных категорий/подкатегорий;

• сделать процесс заказов товара прозрачным, понятным и устанавливать лимиты оплат на каждую категорию/подкатегорию.

В этой связи текущую схему процессов скорректировали. Квартальный бюджет формируется на основе процесса товарно-финансового планирования, который будет выделен в отдельный контур.

Держателями этого процесса будут коммерсанты, а обсчитывать финансовый квартальный план — финансисты на основе нормативов согласованных с функциональными дирекциями. Это позволит коммерсантам больше времени уделять задачам бизнеса и сделать процесс бюджетирования менее трудоемким.

---

Где взять деньги на развитие розничной торговли

Исследование

В целях роста и повышения конкурентоспособности ретейлеры полагаются на использование современных ИКТ и расширение каналов продаж через интернет. Но все это требует финансирования. Основным источником здесь могут стать денежные средства из оборота, оставшиеся после расчетов с контрагентами. Но есть ли они у ретейлеров?

Прежде чем ответить на вопрос, есть ли у ретейлеров деньги на развитие, нужно оценить ситуацию с рабочим (работающим) или оборотным (функционирующим) капиталом, поскольку это связано с ликвидностью и управленческой эффективностью компании в конкретный период времени. Ведь все решения и действия или бездействие в бизнесе имеют свои финансовые последствия. Владея финансовой информацией, можно понять реальное положение дел, выявить проблемные точки и понять, что делать для улучшения ситуации.

Воспользуемся таким подходящим для этих целей аналитическим инструментом, как чистый рабочий капитал (ЧРК). Он характеризует цикл оборачиваемости денежных средств, состоящий из трех стандартных элементов — показателей деятельности, относящихся к обороту товарных запасов (ОТЗ), торговой дебиторской задолженности (ОДЗ) и торговой кредиторской задолженности (ОКЗ), которые можно измерить как в деньгах, так и в днях:

ЧРК = ОТЗ + ОДЗ – ОКЗ, или

CCC = DIO + DSO – DPO.

Величина ЧРК в деньгах представляет собой часть долгосрочного капитала компании, направленную на финансирование его текущей деятельности, на приобретение товаров у поставщиков, их продажи и расчеты с контрагентами. Это та часть оборотных активов, которые финансируются из долгосрочных источников.

Оборачиваемость ЧРК, измеренная в днях, характеризует время конвертации двух важных активов в денежные средства. Быстрый оборот таких активов создает реальную ликвидность и является положительным показателем качества и эффективного управления запасами и дебиторской задолженностью.

Чем быстрее оборачивается этот капитал, тем меньшее его количество требуется в обороте, и долгосрочный капитал может быть направлен на развитие, новые технологии и т.д.

Ключевая функция менеджмента в ретейле и состоит в том, чтобы эффективно управлять дебиторской задолженностью и позициями запасов компании — обеспечивать доступность продукта/товара и предоставлять соответствующие условия оплаты, гарантируя в то же время, что РК не связывает неоправданные суммы наличных средств. В этом состоит важный момент балансирования, потому что с хорошей ликвидностью компания может воспользоваться ценовыми скидками, сокращать краткосрочные займы, извлекать выгоду из коммерческого кредитного рейтинга. Такой подход и создает возможности для инвестиций в будущее. Однако крупные ретейлеры не используют этот потенциал, о чем свидетельствует исследование PwC «Денежные средства для роста»¹.

Торговля переносит проблемы неплатежей на поставщиков

Согласно результатам исследования объемы продаж в розничном бизнесе стран с индексом DAX выросли в среднем на 7,7% за последние несколько лет, начиная с 2011 г.

Причем онлайн-ретейлеры выросли почти на 11%, а продажи в розничных магазинах сократились на 10%.

При этом ситуация с рабочим капиталом у 40 крупнейших ретейлеров ухудшилась за этот период, отмечают эксперты. Это ухудшение произошло только за последние годы.

Проявилось это как в росте величины РК, так и замедлении времени его оборачиваемости. Только за несколько последних лет РК вырос на 4,6 млрд евро, что привело к замедлению денежного цикла почти на десять дней. При этом 68% розничных торговцев увеличили свой рабочий капитал на 1,5 млрд евро, а около 700 млн евро этой суммы, или 47%, пришлось на ретейлеров продовольственных товаров и гипермаркеты. У последних РК вырос за этот период на 20%, а в торговле спортивными товарами — на 15%.

Приведенные данные эксперты оценивают как снижение эффективности РК или неэффективное управление им. И вот их аргументы.

Крупные компании, как правило, решают вопросы ликвидности за счет кредиторов, оплачивают их счета позже, чем оборачивается товар. Так было всегда, однако большие продовольственные ретейлеры все еще работают с отрицательным РК. Добавим, что аналогичная ситуация наблюдается и в некоторых крупных российских розничных сетях².

А отрицательная величина ЧРК, что часто бывает и в дискаунтерах, означает, что поставщик финансирует еще и основные средства ретейлера.

Что происходит на самом деле, особенно в торговле продуктами питания, — это перенос проблем торговли на поставщиков, отмечают эксперты. При отсутствии соответствующих альтернатив для сбыта крупный ретейлер фактически имеет монопольное положение, доминирует над мелкими поставщиками.

При средней оборачиваемости ЧРК в 57 дней самый медленный период составил около 250 дней, а самый «лучший» — минус 27 дней. Для розничного бизнеса характерна более медленная оборачиваемость ДЗ и ТЗ. При этом диапазон эффективности использования элементов рабочего капитала довольно широк. Лучшие, худшие и средние значения этих показателей приведены на рис. 1.

Существенные различия наблюдаются и в оборачиваемости ЧРК в разных секторах ретейла (дни):

• спортивные товары — 85,8;

• одежда, аксессуары, товары роскоши — 84,2;

• специализированные магазины — 54,7;

• магазины у дома — 53,4;

• онлайн-ретейл — 41,5;

• универмаги — 30,8;

• еда/гипермаркеты — (11,7) — отрицательное значение.

Деньги стали поступать ретейлерам медленнее

В динамике оборачиваемости ЧРК были выявлены следующие изменения:

• поставщикам стали платить на 11,8 дней раньше, однако проблема обострилась тем, что деньги от потребителей в торговлю стали приходить на полдня позже;

• улучшился лишь один из трех показателей — оборачиваемость запасов ускорилась на 2,7 дня. Это самая проблемная сфера, с которой ретейлеры активно работают³.

Одной из главных причин ухудшения положения дел с ликвидностью сами ретейлеры считают введение директивы ЕС о просроченных платежах в 2013 г. Она создает для розничных торговцев жесткие требования в отношении платежных обязательств перед поставщиками.

Играет роль и рост электронной коммерции, где цепи поставок являются гораздо более сложными, чем в розничных магазинах, отмечают эксперты.

Проблемы своевременного прихода денег в торговле все больше и больше обостряются с развитием интернета, торговли по каталогам и по почте.

Ретейлеры предлагают примерно одинаковый сервис и те же условия оплаты. Ситуация же усложнилась после того, как клиентам стали предлагать еще больше услуг.

Возврат товаров частично происходит бесплатно, они снова попадают на полку, поэтому поступление новых товаров требует дополнительных средств их финансирования, что также ведет к увеличению ЧРК.

Кроме того, интернет-торговля предлагает пять или шесть различных способов оплаты в интернете, что также усложняет процесс. Методы оплаты 100 онлайн-ретейлеров приведены на рис. 2.

Однако, несмотря на множество новых вариантов оплаты, самой популярной формой оплаты является покупка в кредит, по кредитной карте в интернете, отмечают эксперты. Совершается она автоматически, но требует больше времени для прихода денег на счет.

Возросли также претензии многих потребителей. Цифровой клиент хочет получить свою продукцию как можно скорее, но с оплатой не спешит или для нее требуется некоторое время. К тому же периоды возврата товаров становятся все длиннее, доходя иногда до 100 дней.

Из-за конкуренции в торговле периоды прихода платежей онлайн и возврата товара уменьшить нелегко — выбор поставщиков в сетях стал слишком большим. Здесь, считают эксперты, нужно заниматься и улучшать управление внутренней логистикой и бизнес-процессами. Каждая компания решает эти вопросы самостоятельно, общие рекомендации не помогут.

Среди ключевых трендов в онлайн-торговле эксперты называют:

• большое разнообразие способов оплаты;

• увеличение периода возврата товара (до 100 дней);

• частое использование счетов-фактур при оплате, что увеличивает уровень ДЗ;

• «быстрый возврат неподходящего товара на полку», что создает предпосылки для эффективного управления средствами финансирования запасов;

• сочетание каналов продаж — омниканальность также требует более высокого уровня РК.

Будущее развитие нужно финансировать

Казалось бы, возросшая потребность в ликвидности, увеличение спроса на нее с учетом низких процентных ставок не должны являться большой проблемой. Но такое предположение эксперты считают ложным.

В исследовании делается однозначный вывод о снижении эффективности РК и негативном влиянии этого факта на результаты работы ретейлеров. Они должны были учитывать возрастающий чистый РК в последние годы, считают эксперты. Ведь именно для сокращения кредитного цикла и была издана ЕС директива по просроченным платежам. Добровольно ведь никто не откажется от 12 дней беспроцентного финансирования.

Основной вывод экспертов состоит в том, что при переходе в следующую и высшую квартиль по производительности розничный сектор мог бы улучшить ситуацию с оборотным капиталом, повысив его эффективность от 2,7 млрд евро до 4,9 млрд. И таких значительных результатов можно достичь сравнительно небольшими усилиями, считают эксперты.

В этом и состоит дополнительное финансирование будущего развития ретейлеров, поскольку они перемещаются в интернет, чтобы стать более конкурентоспособными.