1. Главная
  2. Статьи

Ключевые показатели эффективности в закупках: как уйти от формального подхода и учесть стратегию развития бизнеса?

| статьи | печать
опубликовано:«Экономика и жизнь» №40 (9856) 2020

Ключевые показатели эффективности компании, сотрудников (KPI) используются многими компаниями. Наша газета всегда много внимания уделяет подходам к их разработке1. Однако правильные KPI не менее важны для такой функции, как закупки. О том, на что необходимо обратить внимание в процессе разработки KPI для закупок, как при этом учесть интересы смежных подразделений, почему традиционные KPI могут навредить развитию функции закупок, рассказывает Наталия Волейник, начальник управления по организации и контролю работы с поставщиками банка «Ренессанс Кредит».

В среде профессионалов в области закупок, как и во всех других профессиональных сообществах, часто обсуждается вопрос применимости KPI. При этом порой разгораются жаркие споры: что применимо, что не имеет смысла измерять, какими методами проводить измерение и как выполнение KPI сказывается на бонусах и премиях сотрудников. На одной из недавних осенних конференций по управлению закупками2 не обошлось без обсуждения вопросов KPI, при этом участники не пришли к однозначным выводам. Ясно было всем только одно — системы традиционных KPI со временем устаревают. Они должны развиваться вместе с развитием технологий, бизнес-процессов, целей бизнеса. Хочу поделиться нашим подходом к разработке целей для сотрудников офиса закупок.

В первую очередь хочу отметить, что ключевые показатели эффективности должны отражать не только достигнутый результат, но и затраченные ресурсы, и в целом KPI должны соответствовать бизнес-целям компании. При этом они должны быть для каждого индивидуальными, управляемыми, ограниченными и нацеленными на сотрудничество. Последнее особенно востребовано, потому что именно закупки часто сталкиваются с тем, что их цели прямо противоположны целям смежных подразделений, а внутренняя борьба за выполнение прямо противоположных целей не ведет к развитию организации и бизнеса в целом.

Почему традиционные KPI в закупках часто вредят развитию функции?

Давайте рассмотрим некоторые традиционные ключевые показатели эффективности в закупках (рис. 1). Первый — это экономия: самый часто применимый KPI для закупщиков. Методики расчета экономии затрат могут быть разные, зачастую они оторваны от жизни, и в реальности никакой экономии бюджета не происходит, она гипотетическая. При этом часто возникает ситуация, когда закупщик и вовсе не управляет бюджетом. Владельцем бюджета является смежное подразделение, и у его сотрудников другие цели, иногда прямо противоположные. Экономия создает для владельца бюджета новую возможность что-то купить дополнительно, чтобы достичь целей по повышению своей эффективности, и для закупщика возникает новый дополнительный тендер. Другая история, когда закупщик может управлять своим бюджетом и это реальная экономия. В данном случае внутри подразделения возникает конфликт при распределении категорий, и за наиболее дорогие или маржинальные категории начинается внутривидовая борьба, которая демотивирует и приносит только вред самой функции в целом.

Рис. 1. Традиционные KPI в закупках

В качестве показателя эффективности часто применяют сроки проведения закупки. При этом не учитывается сам предмет закупки. И опять возникает внутренний конфликт. С одной стороны, закупщик может применить более стратегические подходы при проработке категории, использовать мультивендорность против выбора одного производителя, многоэтапность процедур, более тщательно проработать потребность и риски, что приведет к лучшему результату, закрытию различных рисков и более гибкому планированию внутри компании, в том числе и экономии. Но его интересуют сроки, и вместо развития категории выбирается другой путь: стать так называемым «тендератором» — специалистом, размещающим и проводящим тендеры, не задумываясь о категории закупки.

То же самое можно сказать и о таких распространенных ключевых показателях эффективности, как конкурентность, которую измеряют количеством участников процедуры и количеством закупок на сотрудника. Простые вопросы «Зачем вы измеряете этот показатель?», «Как вы на него влияете?», «Что он несет вашему бизнесу?» позволяют раскрыть истинную значимость данного показателя именно для ваших сотрудников. И возникает следующий вопрос, который мы рассмотрим ниже.

Кто вы и чем занимается бизнес?

Это очень важный вопрос. Именно от отрасли может зависеть, каким образом закупки влияют на конечную стоимость продукта для клиента и прозрачность этой цепочки. Ретейл, финансы, фарминдустрия, гостинично-ресторанный бизнес имеют совершенно разные закупочные категории. Есть прямые и непрямые категории, и совершенно по-разному, в зависимости от отрасли и категории, можно отследить ее влияние на конечный продукт, на прибыль компании.

То же относится и к самой профессиональной категории сотрудника закупок. Какие функции закреплены за сотрудником — он стратег, закупщик, сотрудник бэк-офиса закупок, отвечает за логистику и склад? От этого зависит, какие KPI применимы именно к вам.

Итак, какие вопросы нужно задать, чтобы правильно выстроить систему KPI или хотя бы понять, почему ваши ключевые показатели в области закупок не работают.

  1. Кто вы и чем занимается бизнес?

  2. Что вы измеряете?

  3. Зачем вы это измеряете?

  4. Чем вы управляете?

  5. На какую часть компенсации влияет KPI?

Если, ответив на эти вопросы, вы понимаете, что цели мнимые, затрачиваемые ресурсы неизмеряемы, компенсация несущественна и вы не управляете процессами, влияющими на KPI, — вы к ним приспосабливаетесь. Начинается мнимая битва за мнимую эффективность в виде «нагона» поставщиков в тендер, завышение начальных бюджетов закупки, уменьшение времени на проработку качественных предложений для выполнения сроков и дробление категорий. Есть ли от этого польза бизнесу? Ответ очевиден. А что это несет самой функции закупок? Функция не развивается, сотрудники оказываются демотивированными.

KPI должны соответствовать стратегии и учитывать интересы смежных подразделений

Хочу поделиться информацией о том, каким путем двигались мы. Хотелось найти баланс для развития функции в целом и компетенции сотрудников в частности, выполнять все текущие рабочие задачи, при этом развивать действительно важные для организации направления деятельности.

Немного вводных. Офис закупок нашего банка — это выделенная централизованная функция, которая занимается регламентацией, организацией, контролем и осуществлением деятельности, связанной с выбором поставщиков. Основной функционал — это построение и реализация категорийных закупочных стратегий, организация работы Тендерного комитета, проведение мероприятий по выбору поставщиков и подрядчиков, согласование условий работы с ними, инцидент-менеджмент. Бэк-офисные функции, бюджетирование, логистика и склад осуществляются другими подразделениями. Офис закупок участвует в этих бизнес-процессах, но не управляет ими. Поэтому традиционные показатели эффективности, описанные в статье выше, для нас плохо применимы.

Небольшое лирическое отступление. История определения и постановки целей по развитию для сотрудников закупок началась с построения стратегии развития функции еще в 2012 г. Эту практику мы сохраняем до сих пор. Как пишется стратегия отдельной функции? Общая стратегия развития бизнеса компании декомпозируется и выделяются направления, которые касаются непосредственно вашего сегмента. Они анализируются, прибавляются возможности, зрелость, современное развитие технологий, вычитаются риски и слабые стороны, и строится глобальная картина, какими вы себя видите в некотором отдаленном будущем. Выделяется глобальная миссия, общие тренды и направления, которые вы развиваете, и обозначаются те ценности, которые эти направления несут для вас и компании. А дальше описываются конкретные шаги, которые в перспективе помогут реализовать стратегию.

Поэтому в процессе написания стратегии закупок решалась задача, как вписать свои цели в общий тренд движения компании, при этом направить их на развитие внутри функции, сотрудничество с другими департаментами и на поддержку развития бизнеса организации в целом.

Итак, что актуально на текущий момент нашим смежным подразделениям?

Для финансов важно:

  1. Управление затратами.

  2. Финансовая дисциплина.

  3. Прогнозируемость затрат.

Для бизнеса важно:

  1. Время выхода на рынок новых продуктов для клиентов (Time to market).

  2. Клиентоцентричность.

  3. Гибкость в создании продуктов.

Для поддерживающих подразделений (ИТ, АХО и др.) важны следующие моменты:

  1. Обеспечение бесперебойной работы бизнеса (соответственно, функции).

  2. Управление рисками.

  3. Управление потребностью.

  4. Упрощение процессов.

Для контролеров важно обеспечить:

  1. Безопасность бизнеса.

  2. Соблюдение правил и регламентов.

  3. Контроль.

Мы знаем, что важно другим подразделениям компании. И мы хотим создать инструмент для повышения эффективности бизнеса.

Посмотрим, что важно для функции закупок.

Есть какие-то текущие задачи, так называемая рутина, операционная деятельность. Эти задачи нужно выполнять. И по этим задачам находятся достаточно понятные для закупок метрики:

  • соглашение по уровню сервиса (Service level agreement, SLA) в части сроков согласований;

  • соответствие регламентам;

  • процент типовых договоров;

  • процент открытых закупок;

  • соблюдение бюджета;

  • запасы и неликвиды и т.д.

Частично из этого списка у нас есть KPI. Например, соблюдение сроков согласований, соответствие регламентам, процент проведения конкурентных закупок на электронной торговой площадке (ЭТП). Это то, чем мы, сотрудники закупок, можем реально управлять. Но они закрывают узкий круг задач сотрудников. И если мы не будем развивать, менять наши бизнес-процессы, будем делать одинаково из года в год узкий круг задач, то в какой-то момент мы станем тормозить развитие бизнеса, не будем успевать за развитием технологий, процессов в смежных подразделениях. Быть общим тормозом в компании — не очень привлекательная миссия.

Так были сформулированы наши цели по развитию и наша миссия — управление затратами с целью материального обеспечения операционной деятельности и вывода на рынок банковских продуктов. Цели были выделены следующие:

  1. Увеличение конкуренции (акцент не на количество участников, а на правильное построение стратегии по категории, открытость, публичность).

  2. Управление потребностями плюс расширение горизонта планирования у подрядчиков (акцент на долгосрочные отношения, формульные контракты, резервирование, при этом гибкость в формировании потребностей и их актуализация, постоянный мониторинг появления альтернативных технологий, продуктов).

  3. TTM (Time to market). Сокращение сроков анализа рынка в предпроекте. Именно на самом старте закупки могут войти в команду проекта, провести анализ рынка, который позволит не только принять более взвешенное решение о реализации проекта и сократить проведение процедур по выбору подрядчика, но и ускорить возврат инвестиций (рис. 2).

  4. Усиление финансовой дисциплины посредством вовлечения других подразделений в закупочные процессы.

  5. Анализ и мониторинг рынка на предмет изменений в критичных сервисах, актуализация категорийных стратегий.

  6. Нетворкинг (развитие команды, внутренних и внешних компетенций, обмен знаниями и т.д.).

Рис. 2. Возврат инвестиций


При этом мы понимаем, что есть разные объекты изменений. Необходимо какие-то процессы менять совместно с финансами, внутренними заказчиками, смежными подразделениями, автоматизировать рутинные операции, пересматривать стратегии по категориям закупок.

Итого у нас есть стратегические цели, тактические задачи для развития, объекты изменений, общее понимание стратегии на 3—5 лет. Далее мы детализируем какие-то конкретные подзадачи по каждой цели, объект для изменений, в какой срок планируется изменение (рис. 3). Сводим все для удобства в таблицу, в которой можем по каждой общей цели посмотреть подзадачи, объекты, сроки, статус их выполнения, детали и другие необходимые параметры.

Рис. 3. Объекты изменений


При этом совсем не обязательно, что отрицательный результат — плохой результат. Задача может быть выполнена со статусом «вопрос проработан, изменения признаны нецелесообразными».

И, конечно, мы используем оценку удовлетворенности, которую регулярно проводим сами. Обратная связь очень важна, мы ежегодно собираем и открыто публикуем ее на внутреннем портале организации. Оценка удовлетворенности у нас не KPI, но она позволяет понять, почему что-то не получается, что нужно исправить, поменять.

Например, по цели «Увеличение конкуренции» существуют следующие подзадачи:

  • перевод на электронные торговые площадки (ЭТП) 95% конкурентных закупок;

  • создание и наполнение пулов поставщиков по различным направлениям закупок на ЭТП;

  • внедрение процедуры авторизации поставщиков на ЭТП;

  • очное обучение сотрудников смежных подразделений, вовлеченных в закупочную деятельность, работе на ЭТП;

  • создание обучающего ролика для работы на ЭТП;

  • проработка на сайте банка в разделе «Тендеры» возможности публикации прямой ссылки на процедуру;

  • обновление информации для поставщиков на официальном сайте банка;

  • проработка вариантов привлечения разработчиков из регионов, в которых планируется развитие ИТ-компетенций банка.

По цели «Анализ и мониторинг рынка на предмет изменений в критичных сервисах» были, например, выделены следующие подзадачи:

  • пересмотр стратегии закупки по категории «командировки», обзор рынка текущих решений по автоматизации услуги;

  • анализ, расчеты и подведение итога по применению альтернативной инфраструктуры в сравнении с классической;

  • печать и услуги поддержки РМ, обновление категорийной стратегии;

  • обновление стратегии закупки по категории «аутсорсинговый контакт-центр».

По цели «Управление потребностями» были выделены следующие подзадачи:

  • при закупках с наличием SLA: подтверждать актуальность необходимости данного уровня сервиса и возможность оптимизации, проработать чек-лист;

  • при продлении контрактов на поддержку: прорабатывать варианты перехода на альтернативный вариант партнерской поддержки, проработка условий целесообразности принятия решения по переходу;

  • сделать шаблон, предусматривающий варианты включения в условия договоров закупки ИТ-оборудования, возможность масштабирования на период 1—2 года на гибких условиях по фиксированным ценам.

Такие конкретные задачи помогают понять:

  • как пошагово реализуются общие цели и стратегия подразделения;

  • какой вклад вносится конкретным сотрудником;

  • с каким объектом происходят изменения и какая перспектива в этом направлении видится в дальнейшем.

При этом все задачи нацелены на сотрудничество и, в основном, являются кросс-функциональными. Любая задача может быть модифицирована, пересмотрена или признана неактуальной, при этом все понимают, что нужен не формальный результат, а достижение общего тренда развития.

Таким образом, от подразделения закупок ожидается не слепое следование оторванным от жизни мифическим KPI, а выполнение подзадач, пример которых приведен выше. И, как было отмечено, данные подзадачи определяются интересами бизнеса, стратегией развития и исключают противоречивость целей смежных подразделений.

А что же экономия? Неужели мы совсем на нее не смотрим и не ставим себе задачи по экономии? Экономия никуда не делась. Мы ее измеряем, причем применяем несколько вариантов в зависимости от того, каким образом удалось ее получить. Она появляется и в результате простых торгов, и в результате сложных переговоров. При этом мы фиксируем и гибридные варианты экономии, которые могут быть достигнуты и от пересмотра потребности и последующих торгов, и от изменения технологий (спецификаций), и от изменения формата сделки или принятия определенных рисков по условиям оплаты. Но это не KPI, а некоторое дополнение в рамках осуществления общих целей и подзадач. Общая идея не убрать традиционные KPI, а изменить к ним подход, раскрыть инструменты их достижения, повысить управляемость.

***

Резюмируя, могу точно сказать, что с такими задачами намного легче найти общий язык со смежными подразделениями. Такие задачи нацелены на взаимодействие и сотрудничество, при этом сотрудники закупок видят свой вклад в общую динамику развития, перестают быть тормозом для развития бизнеса.

Наш план на ближайшее будущее — посмотреть, как можно синхронизировать некоторые показатели эффективности со смежными подразделениями.

Для любого вида бизнеса или отрасли при принятии решения о разработке системы KPI любой функции необходимо отходить от формальных подходов и жестких KPI. В первую очередь необходимо учитывать специфику бизнеса, стратегию развития, понимать противоречия интересов смежных подразделений и находить компромисс, что и помогает сделать формирование списка важнейших подзадач в рамках стратегии развития, которые будут релевантны для конкретной функции (подразделения или бизнес-процесса), например, закупок. Тогда оценивать функцию закупок можно по списку выполненных задач и степени их выполнения.

1 Например, статья Марии Давыдкиной «Как разработать многогранную систему ключевых показателей эффективности компании?». «ЭЖ», № 36, 2020.

2 Конференция по управлению закупками и цепями поставок была организована порталом CFO-Russia.ru. Подробнее см.: https://www.eg-online.ru/news/426167.