Цифровая зрелость российских компаний требует развития

SAP и Делойт, СНГ, представили результаты исследования цифровой трансформации российских компаний. Эксперты определили текущее состояние, последующие шаги и основные барьеры для трансформации бизнеса.

По результатам исследования SAP и Делойта, СНГ, его авторы выбрали несколько критериев цифровой зрелости, по которым они видят наибольший потенциал, и объединили их в две группы:

1. Прямое влияние на бизнес-показатели. Критерии этой группы оказывают прямое влияние на показатели компании в конкурентной цифровой среде и имеют возможность внедрения на базе уже существующих в мире технологий, инструментов и методологий.

2. Внутренние барьеры. Устранение барьеров необходимо для успешного внедрения прочих направлений и требует индивидуальной работы с сотрудниками и масштабных изменений в организации.

Бенчмарки

В рамках исследования был опрошен менеджмент ведущих российских компаний из ключевых отраслей промышленности.

Характеристики опрошенных компаний:

• период опроса — осень 2020 — зима 2021 г.;

• должности респондентов — менеджмент компаний с фокусом на Digital, IT;

• размер опрошенных компаний:

— > 20% опрошенных с годовым оборотом более 500 млрд руб.;

— > 70% опрошенных с годовым оборотом более 50 млрд руб.

Оценку цифровой зрелости российских компаний по отраслям эксперты SAP и Делойт, СНГ, провели, судя по материалам в их исследовании, по шкале, где 5,0 — максимальное значение, и получили следующие результаты:

банки: среднее по РФ — 3,4, уровень мировых лучших практик — 4,5; торговля: 2,7 и 4,1 соответственно; телекоммуникации: 2,6 и 3,5; потребительские товары: 2,6 и 4,2; автомобилестроение: 2,6 и 3,6; ТЭК: 2,5 и 3,7; металлургия и добыча полезных ископаемых: 2,4 и 3,8; медицина и фармацевтика: 2,1 и 3,3; машиностроение: 1,6 и 3,4.

Из приведенных данных авторы исследования делают выводы, что постоянно меняющиеся требования потребителей заставляют B2C-отрасли трансформироваться быстрее, B2B-компании традиционно реагируют медленнее, но большинство уже адаптировали стратегию под новые реалии, нормативная база и уровень конкуренции на рынках коррелируют с цифровой зрелостью различных отраслей.

Резюме по отраслям

Детально уровень цифровой зрелости эксперты SAP и Делойт, СНГ, определяли по 24 критериям, названным в представленной таблице по всем отраслям. К сожалению, размер полосы не позволяет отразить аналогичные данные по каждой отрасли отдельно. Но резюме авторов исследования и в целом по ним, и по отдельности приводим.

Бенчмарки в целом по отраслям, максимальная оценка — 5,0

Критерии	Среднее по РФ	Среднемировой бенчмарк
Вовлечение клиента	2,68	3,34
Клиентский опыт	2,36	3,15
Клиентские инсайты	2,25	3,18
Доверие клиента	2,41	3,13
Бренд-менеджмент	3,00	3,14
Управление экосистемой	2,17	2,91
Финансы	2,76	3,37
Информация о рынке	2,43	3,35
Портфель продуктов	2,68	3,28
Стратегическое управление	3,01	3,21
Контрольная среда	2,09	2,48
Новые технологии/приложения	2,67	3,07
Управление данными	2,54	3,14
Управление разработкой	2,23	2,90
Виртуализация	2,86	2,62
Безопасность	2,79	3,09
Технологическая архитектура	2,62	3,05
Управление изменениями	1,84	2,72
Интегрированное управление сервисом	2,01	2,86
Онлайн-аналитика	2,21	3,20
Интеллектуальное управление процессами	2,38	3,24
Лидерство и культура	2,50	3,17
Стандарты и руководство	2,19	3,33
Возможности сотрудников	2,58	3,24

Источник: Делойт, СНГ

Все отрасли:

• большинство опрошенных компаний понимают важность цифровой трансформации и уже адаптировали стратегию с учетом новых технологий и требований рынка;

• следующим этапом в рамках реализации стратегии является изменение бизнес-процессов компаний по всем направлениям параллельно с внедрением цифровой культуры.

Банки:

• банки традиционно являются лидерами применения цифровых технологий в связи с большой долей бизнеса онлайн;

• будучи одним из пионеров использования прорывных технологий, банковский сектор уже прошел этап апробации и активно получает отдачу от внедрения;

• высокая бизнес-критичность систем, однако, не позволяет быстро внедрять новые проекты — работа в части разработки и управления изменениями может стать точкой роста.

Телекоммуникации:

• цифровые дисрапторы оказывают максимальное влияние на телекоммуникационный бизнес, что обусловливает необходимость максимальной цифровизации;

• благодаря давлению технологий на бизнес компании активно трансформируются по всем направлениям;

• работа с большими данными большого количества клиентов требует дополнительного развития онлайн-аналитики.

Торговля:

• B2C-ориентированность бизнеса требует от компаний поиска новых цифровых каналов взаимодействия для удовлетворения всех клиентских потребностей;

• пандемия и условия изоляции стали дополнительным драйвером перехода на онлайн-торговлю;

• сложные цепочки поставок, характерные для бизнеса торговли, имеют потенциал дополнительной цифровизации.

Потребительские товары:

• сегмент представлен в том числе российскими представительствами международных компаний, что позволяет тиражировать лучшие практики и технологии;

• синергии с традиционно развитой индустрией IT-безопасности могли ста­ть причиной превышения референтных значений российскими компаниями;

• существует потенциал развития аналитики по рынку в связи со сложностями сбора информации из-за низкой цифровой грамотности населения.

Автомобилестроение:

• довольно высокая зрелость во многом объясняется большой долей компаний, которые представляют собой местные филиалы международных производителей;

• отрасль активно меняется под влиянием цифровых технологий, что мотивирует компании фокусироваться на стратегии, технологиях и клиентском опыте;

• следующим важным шагом является адаптация операционной деятельности и культуры под требования рынка.

Металлургия и добыча полезных ископаемых:

• цифровизация дает значительный финансовый эффект с учетом масштаба бизнеса и мотивирует менеджмент фокусироваться на стратегии и технологиях;

• консервативность и непрозрачность основных клиентских отраслей (например, строительства) является причиной низкого уровня цифровизации взаимодействия с клиентом;

• цифровизация операционной деятельности отстает в связи с необходимостью значительных инвестиций в условиях регулярных кризисов.

ТЭК:

• новые технологии значительно изменили баланс рынка, нивелировали традиционные преимущества российского ТЭК и заставляют компании менять стратегию и внедрять новые инициативы;

• виден дополнительный потенциал в цифровом взаимодействии с клиентами в B2B относительно B2C;

• зарегулированность отрасли и дефицит частной инициативы являются барьерами для ускорения цифровизации, особенно в части операционной деятельности и культуры.

Медицина и фармацевтика:

• отрасль стремится внедрять различные цифровые инициативы по различным направлениям;

• однако в данной отрасли особенно важна слаженная работа всех участников (медицинских учреждений, фармацевтических компаний и прочих) и единые правила для достижения максимального результата;

• консервативность нормативной базы здравоохранения также ограничивает потенциал цифровизации и требует изменений.

Машиностроение:

• отрасль обладает наибольшим потенциалом цифровизации;

• ключевым клиентом отрасли часто является государство, что обусловливает ограниченный уровень инновационных требований к продукту и сервису со стороны рынка;

• наибольшая зона для роста — организационная составляющая цифровой трансформации за счет ограниченных возможностей сотрудников (неполная трансляция целей руководства, дефицит кадров и т.п.).

В нарушение представления Делойт, СНГ, совместного с SAP исследования ключевые его выводы мы подаем все-таки не в начале, а в конце изложения. К тому же, как представляется, органично после них звучат напутственные предложения экспертов компаниям по дальнейшему развитию цифровой зрелости.

Ключевые выводы и предложения

1. B2C-отрасли показывают более высокий уровень цифровой зрелости относительно B2B за счет более быстрой адаптации технологий в условиях конкурентного потребительского рынка.

2. Как и зарубежные коллеги, российские компании в целом имеют понимание своей цифровой стратегии и влияния технологий на ее реализацию.

3. Текущим вызовом для большинства компаний в России является внедрение стратегических инициатив и технологий в процессы взаимодействия с клиентом и операционную деятельность.

4. Основным барьером является неготовность организации и корпоративной культуры к изменениям.

Аналитики предлагают бизнесу рассмотреть несколько ключевых направлений дальнейшей работы:

• для формирования лучшего понимания клиентов и повышения качества взаимодействия с ними недостаточно использовать классические CRM-системы. Следует применять системы управления клиентским опытом, которые являются решениями более высокого класса и требуют новых компетенций и технологий;

• для повышения эффективности операционной деятельности необходимо внедрять новые технологии, такие как блокчейн, машинное обучение, большие данные и т.д.;

• актуальная проблема организационных барьеров может быть решена за счет внедрения в компаниях роли цифровых амбассадоров, вовлечения в процесс наибольшего количества сотрудников и развития их цифровых компетенций, а также за счет формирования и поддержания культуры постоянного эксперимента и готовности бизнеса к риску;

• кроме того, следует создавать сценарии цифровизации, которые будут вовлекать в этот процесс внешних партнеров организации.