Управление рабочим капиталом — неотъемлемая часть «здорового образа жизни» предприятия

Управление рабочим капиталом (Working Capital Management, WCM) — давно известный и эффективный инструмент «размораживания» финансовых вложений в запасы, готовую продукцию, дебиторскую задолженность и т.п. В дореволюционной России такой подход был хорошо известен и реализовывался на рыночных принципах¹. Эти вопросы чрезвычайно актуальны и сегодня для российских предприятий, имеющих по разным причинам серьезные ограничения и/или сложности с обеспечением ликвидности, поскольку им необходимо искать «внутренние резервы» для финансирования текущей деятельности. О некоторых практических подходах в этой сфере «ЭЖ» писала в прошлом году². Но есть и другие неиспользуемые возможности — о них рассказывает Сергей Фалько, проф., д.э.н., зав. каф. экономики и организации производства МГТУ им. Н.Э. Баумана, член экспертной группы WCM в составе Международной организации контроллеров (ICV).

В средних по размеру предприятиях есть огромные неиспользованные резервы ликвидности. Об этом свидетельствуют современные исследования консалтинговых компаний, например, таких как Roland Berger и Creditreform Gruppe (Германия). По их данным, дефицит ликвидности среднего бизнеса Германии в настоящее время оценивается в 60 млрд евро, а неиспользованный потенциал ликвидности, омертвленный в запасах, дебиторской задолженности и обязательствах, составляет около 120 млрд евро и является реальной и относительно дешевой альтернативой кредитам.

С учетом сопоставления масштабов и структуры экономики России и Германии объем «омертвленного» капитала российских предприятий можно оценить в 25—40 млрд евро (расчеты автора. — Ред.).

Потенциал и необходимость в управлении рабочим капиталом давно и широко известны, тем не менее «удивительно, что только небольшое количество предприятий последовательно, непрерывно и успешно используют инструментарии WCM»³.

Величина рабочего капитала должна быть низкой, а в идеале даже отрицательной

Рабочий капитал — связанный оборотный капитал в операционной деятельности предприятия, не приносящий процентные доходы и финансирующийся за счет судного капитала под проценты. Полное и узкое его определение приведено в табл. 1.

На практике распространены два подхода к управлению рабочим капиталом:

1. Как средство обеспечения ликвидности.

2. Как средство высвобождения ликвидности.

Согласно первому подходу рабочий капитал, оборотные средства являются мерилом краткосрочной платежеспособности компании и обеспечивают согласованные по срокам выплаты.

Положительная величина рабочего капитала означает, что краткосрочные обязательства могут быть покрыты оборотными активами. А величина рабочего капитала показывает способность компании расплачиваться по своим краткосрочным обязательствам.

В том, чтобы гарантировать своевременную оплату по краткосрочным обязательствам и состоит основная задача управления таким капиталом согласно первому подходу.

Во втором подходе рабочий капитал рассматривается как связанные оборотные активы в процессе деятельности предприятия, которые должны финансироваться за счет капитала, приносящего проценты. Это позволяет считать рабочий капитал «замороженным», не приносящим проценты, или «мертвым» капиталом, который не только уменьшает текущую ликвидность компании, но и снижает рентабельность капитала. Поэтому величина рабочего капитала должна быть настолько низкой, насколько это возможно, в идеале даже отрицательной.

Отрицательный рабочий капитал возникает в случае, когда связанный в материальных запасах и дебиторской задолженности капитал финансируется за счет поставщиков, то есть кредиторская задолженность больше, чем сумма товарно-материальных запасов и дебиторской задолженности. В таком контексте управление рабочим капиталом решает три основные задачи:

• сокращение запасов;

• сокращение дебиторской задолженности;

• увеличение кредиторской задолженности.

Высвобождение ликвидных средств увеличивает приток наличных средств и повышает общую рентабельность капитала

Главная цель управления рабочим капиталом состоит в том, чтобы сократить замороженные финансовые средства компании, сделав их ликвидными, то есть увеличить приток наличных средств. Не менее важно снижать стоимость привлеченного капитала и увеличивать общую рентабельность капитала предприятия.

Финансовые эффекты успешного управления рабочим капиталом проявляются в двух различных аспектах:

• ликвидности;

• рентабельности.

Высвобождение ликвидных средств приводит не только к уменьшению потребности во внешнем финансировании, но ведет также к увеличению процентных доходов за счет размещения свободных средств. Кроме того, снижение потребности в финансировании приводит к повышению кредитных рейтингов компании, что обеспечивает лучшие условия финансирования и косвенно способствует увеличению процентных доходов и снижению процентных расходов. Наконец, дополнительная ликвидность в компании может использоваться для финансирования дальнейшего развития или выплат дивидендов акционерам.

Хотя основное внимание при управлении рабочим капиталом направлено на высвобождение ликвидных средств за счет оптимизации процессов управления дебиторской и кредиторской задолженностью, следует помнить, что оптимизация вспомогательных процессов также может внести существенный вклад в повышение рентабельности компании. Например, сокращение материальных запасов приводит к снижению расходов на хранение, транспортировку и страхование.

Кроме того, управление рабочим капиталом оказывает влияние на управление рисками. Например, волатильность спроса, цен, курсов валют и т.п. может оказывать значительное влияние на восстанавливаемость прежней стоимости материальных запасов и величины дебиторской задолженности. Эффективное управление запасами и дебиторской задолженностью может существенно снизить риски их списаний. Несанкционированные отклонения от договорных условий проведения платежей с поставщиками могут привести к возникновению репутационных рисков. Такие риски можно избежать благодаря оптимизации процессов управления рабочим капиталом.

Эффективное управление рабочим капиталом предполагает использование инструментария бенчмаркетинга. Примеры ключевых показателей эффективности (КПЭ) управления рабочим капиталом приведены в табл. 2. Эти данные европейских предприятий могут служить ориентиром для российских предприятий в качестве мерила успехов в данной области. Как видно из таблицы, значение КПЭ разительно отличается по областям деятельности предприятий, в особенности по оборачиваемости запасов.

К разряду бенчмаркетинговых показателей можно отнести эмпирические данные компании Ernst&Young, которые свидетельствуют о том, что в промышленных компаниях оптимизационный потенциал составляет около 5% от оборота. Причем примерно 50% этого потенциала может быть реализовано в течение первых 12 месяцев с начала проекта⁴.

Координация деятельности по закупкам, сбыту и производству поможет «оживить» омертвленный в оборотных средствах капитал

Сегодня в российской практике превалирует подход к управлению рабочим капиталом, ориентированный на обеспечение достаточного притока денежных средств (ликвидности) для оплаты краткосрочных обязательств.

На практике он реализуется путем управления закупками (снабжением) и продажами (сбытом). Другими словами, «нужно закупать дешевле и платить при этом позже, а продавать дороже и требовать быстрого возврата дебиторской задолженности, а лучше 100-процентной предоплаты».

Естественно, что такой примитивный способ управления ликвидностью не ориентирован на установление долгосрочных и взаимовыгодных отношений с поставщиками и покупателями.

Подход, направленный на высвобождение ликвидности, а по сути, на финансирование текущей деятельности за счет «оживления» омертвленного в оборотных средствах капитала, в российской практике фактически не применяется.

Подразделения закупок, производства и сбыта на российских предприятиях взаимодействуют между собой на основе натурально-временных характеристик процессов, реализуемых в подразделениях:

• нормативы расхода ресурсов на единицу продукции;

• объем закупаемой партии и частота закупок;

• страховой запас на складе сырья и материалов, а также готовой продукции;

• сроки поставки сырья и материалов;

• сроки отгрузки готовой продукции клиентам.

Если вопросам рентабельности закупочно-сбытовой и производственной деятельности на многих продвинутых в плане управления предприятиях уделяется определенное внимание, то вопросы оптимизации (рационализации) процессов закупок, производства и сбыта с точки зрения высвобождения ликвидности или снижения рабочего капитала практически не затрагиваются.

Пока еще у большинства руководителей структурных подразделений по закупкам, производству и сбыту нет понимания значимости рациональной организации процессов с точки зрения снижения рабочего капитала. Еще хуже обстоят дела в подразделениях НИОКР, ориентированных прежде всего на достижение наилучших конструктивно-технологических характеристик изделия и сроках разработки. Если о прогнозируемой себестоимости и цене создаваемого изделия продвинутые инженеры иногда задумываются, то о влиянии разрабатываемой конструкции, технологии и организации производства изделия на снижение рабочего капитала вообще нет речи.

На абсолютном большинстве отечественных предприятий отсутствуют службы/специалисты, занимающиеся координацией деятельности по закупкам, сбыту и производству с точки зрения рационального управления рабочим капиталом.

На развитых предприятиях Запада эти функции нередко возлагаются на службы контроллинга:

• контроллинг закупок;

• контроллинг маркетинга и сбыта;

• контроллинг производства;

• контроллинг логистики и контроллинг финансов.

Выводы

Несмотря на то что в настоящее время в России созданы рыночные предпосылки для эффективного управления рабочим капиталом, данное направление повышения эффективности деятельности предприятий находится в зародышевом состоянии.

Для продвижения методологии и инструментария управления рабочим капиталом в практику работы отечественных предприятий необходимо:

• организовать практически-ориентированное обучение управленцев отечественных промышленных предприятий по тематике «Управление рабочим капиталом (оборотными средствами)»;

• разработать систему стимулирования и соответствующие КПЭ для руководящих работников предприятий, оказывающих непосредственное влияние на снижение величины рабочего капитала;

• инициировать проекты по созданию системы управления рабочим капиталом;

• сформировать службы, отвечающие за управление оборотными средствами в целом по предприятию;

• анализировать и применять на практике лучшие отечественные и зарубежные практики в этой области;

• ввести учебные курсы по управлению рабочим капиталом в программы подготовки магистров и специалистов по менеджменту;

• разработать профессиональные стандарты для специалистов в области управления рабочим капиталом.

Определения рабочего капитала (таблица 1)

Показатели бенчмаркетинга для выбранных областей деятельности предприятий (таблица 2)